Træf beslutninger der bliver forstået og fulgt

Som leder skal man træffe mange forskellige beslutninger: I borgersager, om interne forhold i afdelingen, omkring økonomi etc.

Nogle gange kan det være ret enkelt at træffe en beslutning, måske endda på et oplyst og rationelt grundlag: Skal vi købe de billige kuglepenne eller de dyre – de skriver lige godt?

Andre gange er beslutningen truffet højere oppe i systemet, og vi skal blot parere ordre: Alle medarbejdere skal bruge mundbind, eller politikerne ønsker, at XX skole skal lukkes. Her følger vi blot de regler eller beslutninger, som er truffet andre steder.

Men ofte står vi i beslutningssituationer, hvor vi ikke har fuld information, og hvor der ikke er klare regler eller retningslinjer, der skal følges. Det kunne dreje sig om: Hvordan arbejder vi med de nye forandringstiltag, hvordan implementerer vi strategien, eller hvordan skal vi håndtere shitstormen, der har ramt os? Det er typisk sager, der har en høj grad af kompleksitet, som involverer mennesker, og som udvikler sig dynamisk.

Læs også: 4 regler til at træffe bedre beslutninger

Beslutningsværktøjet SOIOK (på engelsk STICC), som præsenteres nedenfor, handler om, hvordan vi træffer og implementerer beslutninger i sådanne komplekse situationer. Situationer, hvor vi har brug for at handle, men mangler information og det fulde overblik, og hvor tingene udvikler sig dynamisk. Det kunne eksempelvis være regionen eller styrelsen, der står over for implementering og forankring af en ny reform eller et nyt lovkompleks.

Et eksempel på anvendelse af SOIOK kunne se således ud: En afdelingschef på socialområdet står overfor at skulle få kommunens nye strategi ’Tæt på borgeren’ til at leve i hverdagen. Afdelingschefen kan bruge SOIOK på et møde med teamlederne på følgende måde:

Situation: Kære teamledere: Jeg tror, at vores nye strategi ’Tæt på borgeren’, som vi skal have til at leve, skal ses i lyset af et politisk ønske om, at vi skal blive bedre til at forstå og respondere på den enkelte borgers behov. Jeg tror, at vi skal opfatte ’Tæt på borgeren’ bogstaveligt. Vi skal blive bedre til at forstå, hvad der virkelig rør sig hos borgeren. Men jeg tror også, at ’Tæt på borgeren’ skal ses i lyset af en udfordret kommunal økonomi.

Opgave: Jeg tror, I skal tage ’Tæt på borgeren’-strategien med ud til lokal drøftelse i jeres respektive teams og få deres tanker om strategien. Jeg tror også, I med fordel kan nævne de to ting, jeg har sagt om situationen: At vi skal blive bedre til at forstå den enkelte borgers behov og respondere herpå, og at vi står i en presset økonomisk situation – de er begge vigtige. Og så tror jeg, at vi efterfølgende skal samles her igen i vores kreds, hvor vi finder frem til en fælles udmelding omkring næste skridt.

Intention: Det skal vi, fordi jeg tror, at topledelsen ikke er helt enig om en bestemt vej frem, så organisationen har nok behov for, at vi får input nedefra. Måske er der allerede en masse erfaringer på nogle af strategiens fokusområder blandt medarbejderne.

Opmærksomhed: Vi skal være opmærksomme på, at der måske kommer nogle nye mere faste meldinger oppefra, eller måske dukker der sager op, der kan gøre denne forankring af strategi meget politisk følsom, og det gør, at vi står i en ny situation, hvor vi ikke har så frie hænder.

Kalibrering: Hvad tænker I om dette?
Brugen af SOIOK-værktøjet har tre fordele: Det sætter retning (her er, hvad jeg tror, vi skal gøre, og hvordan vi skal gøre det), det indikerer også den usikkerhed, der er til stede (’jeg tror’ i de første tre punkter), og så inviterer det deltagerne ind til dialog (kalibrering).

Læs også: Så træf den beslutning

Hvornår bør man bruge SOIOK?

SOIOK en rigtig god beslutningsmetode, når der er et pres ift., at der skal træffes beslutninger, hvor tingene udvikler sig dynamisk, og når vi ikke har fuld information. De fleste kan sikkert genkende medarbejdere, der presser på for en beslutning: ”Nu må ledelsen træde i karakter…… skal vi til højre eller venstre?” Her er SOIOK med til at sætte retning og samtidig angive, at der er usikkerhed forbundet med retningen. De fleste ledere kender nok også til at holde fast i beslutninger, man for længst skulle have omgjort eller sluppet. SOIOK er en måde, hvorpå man både træffer beslutninger og skaber mening, og så kan beslutningsmetoden hjælpe til at bevare en åben tilgang til en verden i hastig forandring.

Mange ledere anvender allerede SOIOK. Og tilbagemeldingen på brugen af SOIOK-modellen fra både den offentlige sektor og NGO-verden er, at den er et fantastisk værktøj, når man står i en usikker situation, men hvor der samtidig er behov for handling. Lederne angiver, at beslutninger, der følger SOIOK, giver færre problemer, og beslutningerne bliver taget meget bedre imod af dem, der berøres af dem. Man oplever simpelthen, at beslutningerne efter SOIOK-modellen skaber mening.

En leder har formuleret det på følgende måde:

”Når jeg træffer en beslutning, så bliver det en besættelse, og jeg lytter ikke til dem, der stiller spørgsmål til den. Når jeg skaber mening, så er det mere dynamisk, og jeg lytter og er åben over for ændringer. Beslutninger er noget, du værner om – meningsskabelse er en retning for den forestående periode.”

Ophavsmanden til citatet er afdøde Paul Gleason, der var brandchef i USA. Hos Wildland Firefighters, der bekæmper naturbrande, og hvor Gleason arbejdede, er der et krav om, at man skal anvende STICC/SOIOK ved brandindsatser. Man må ikke give ordrer. For forskning har vist, at ordrer til brandmænd kan bringe deres liv i fare. En ordre giver mening, når man har fuld information eller ved præcis, hvordan et problem skal håndteres. Men ildebrande har det med at udvikle sig dynamisk – ligesom den offentlige sektor ofte gør i Danmark. Og når ting udvikler sig dynamisk, har vi ikke behov for ordrer, men for at skabe mening. Og det er dét, vi gør med SOIOK.

Artiklen er inspireret af Karl Weick, Gary Klein samt Sverri Hammer & James Høpners arbejder.

Læs også: Åbn dit ledelsesrum og træf bedre beslutninger