1. Meningsløs kontrol
Når kontrollen ikke anvendes til noget. F.eks. mange afrapporteringer, som medarbejderne ikke kan gennemskue, hvad anvendes til. Ofte anvendes de kun til at afvise eventuelle klagesager, mens der ikke gives løbende feedback til medarbejderne på udviklingen i måleresultaterne. Skoleledere fortæller f.eks., at deres årlige lovpligtige kvalitetsrapporter til kommunen ofte ender på en hylde på reolen uden nogen form for respons.
2. Skævvredet kontrol
Når kontrollen retter sig mod mere eller mindre perifere opgaver og dermed drejer fokus væk fra kerneopgaven. Det gælder f.eks., når virksomheden måler på de enkelte medarbejderes performance, som derved suboptimerer deres individuelle indsats på bekostning af den fælles opgave, eller når skolelærere træner deres elever i at blive dygtige til at løse test på bekostning af andre kvalifikationer.
3. Gabestokken
Når resultater af kontrol offentliggøres, så medarbejderne føler sig hængt ud. Det gælder særligt, når der er tale om relative benchmarks. I det tilfælde vil der altid være nogle medarbejdere eller afdelinger, som er under gennemsnittet. Det gælder f.eks., når de enkelte enheder i en større koncern føler, at de bliver hængt ud i forbindelse med benchmarking mellem forskellige enheder. Det samme gør sig f.eks. gældende i folkeskolen, hvor der foregår en heftig debat om offentliggørelse af hver enkelt skoles resultater af de nationale test.
4. Bebrejdende kontrol
Når kontrollen anvendes til at bebrejde medarbejderne, at målsætninger ikke opfyldes. F.eks. føler medarbejderne i produktionsenheder, som indfører lean, ofte, at de ikke har haft kontrol over mulighederne for at opfylde måltallene, og at de uretfærdigt bebrejdes for den manglende opfyldelse. Netop sådanne bebrejdelser kan føre til stress.
5. Overdreven kontrol
Når kontrolarbejdet kommer til at fylde mere end løsning af kerneopgaven. Det velkendte eksempel er socialrådgiverne, som bruger mere tid på at indrapportere, hvad de har foretaget sig, end de bruger på at løse kerneopgaven med at hjælpe de sociale klienter. Derved oplever socialrådgiverne både, at de spilder tiden, og at de krænkes gennem mistænkeliggørelse af deres arbejdsindsats.
Kontrol kan ikke undgås
Samtidig med at ledelsen skal undgå de fem nævnte fælder for problematisk kontrol, er der behov for at opfylde de helt legitime behov for kontrol. Ledere har en helt reel og legitim interesse i at få indsigt i, hvordan en organisation udvikler sig, og i at kunne bruge den indsigt til at påvirke udviklingen.
Samtidig har medarbejderne en interesse i at få feedback på deres indsats. Spørgsmålet er, om kontrollen kan indrettes på en sådan måde, at den fører til anerkendelse og styrkelse af den sociale kapital. Hvis det skal ske, er det nødvendigt med udvikling af målings- og kontrolsystemer, som både sikrer feedback og giver læringsmuligheder.
I alt for mange tilfælde hører medarbejderne kun om kontrolresultater, når der er noget galt. Det betyder, at de ikke får den nødvendige anerkendelse for det, der går godt, men i stedet kun frygter, at de en dag uventet får kritik, fordi resultaterne er dårlige.
Nogle råd til kontrol er:
- Giv synlig og gennemskuelig feedback, hvor medarbejderne selv kan følge med.
- Give løbende feedback
Artiklen er et sammendrag af bogen ”Ledelse med Social Kapital,” der udkommer d. 17. september 2010 på L&R Business.
Læs også
