Når dine medarbejdere arbejder godt sammen om kerneopgaven på tværs af fagområder, leverer de en bedre service til borgerne. Men det kan være svært at skabe sammenhængskraft og samarbejde mellem de mange fagligheder. Et projekt i Varde Kommune har vist, at udviklingsforløbet Ledelse af Relationel Koordinering er en effektiv måde at få sat skub i det tværfaglige samarbejde på. Her får du en introduktion til forløbets syv trin.
Social kapital og relationel koordinering
Jody Hoffer Gittell står bag teorien om relationel koordinering, som er et vigtigt element af social kapital. Relationel koordinering fokuserer på relationerne mellem medarbejderne i en afdeling, mellem ledere og medarbejdere og relationerne på tværs af afdelinger. Relationel koordinering består af to hovedkomponenter: relationer og kommunikation. Fundamentet for de gode relationer er fælles mål, fælles sprog og viden og gensidig respekt. Relationerne understøttes af kommunikation, der er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende.
De 7 trin til bedre samarbejde
Udviklingsforløbet er inddelt i syv trin, som du og dine lederkolleger skal gennemføre, evt. i samarbejde med HR-afdelingen. Processen strækker sig typisk over seks til otte måneder og involverer ledere på flere niveauer i organisationen. Formålet er at give jer indsigt, som I kan bruge til at udvikle samarbejdet på tværs af fagområder og afdelinger, så borgerne oplever en bedre og mere effektiv service.
Trin 1: Beslut, hvilke borgergrupper eller arbejdsprocesser I vil fokusere på
Forudsætningen for at kunne opnå konkrete resultater er, at I som ledelse står samlet bag processen og er enige om, hvilke arbejdsprocesser eller borgergrupper der er omdrejningspunktet for forløbet. Som første led i processen skal I sammen med relevante medarbejdergrupper opstille konkrete mål for at sikre, at forløbet skaber de resultater, I gerne vil opnå.
Trin 2: Beslut, hvilke medarbejdere I vil inddrage
Udvælg de faggrupper og organisatoriske enheder, som skal deltage i forløbet. De grupper, I vælger, skal være involveret i det konkrete arbejde omkring den valgte arbejdsproces eller borgergruppe. Hvis det er muligt, er det klogt at tage et bredt perspektiv, så I får dækket alle de medarbejdergrupper, der er involveret.
Trin 3: Bliv klædt på til at lede processen
Lederne skal gå forrest og lede den relationelle koordinering. Derfor skal du og dine kolleger kende til teorierne og forskningen bag. I kan fx sparre med en kollega eller ekstern samarbejdspartner, der har erfaringer med processen.
I ledergruppen skal I drøfte, hvordan I oplever samarbejdet. Hver leder skal give sit bud på, hvordan hun opfatter kvaliteten af den relationelle koordinering (dvs. kvaliteten af samarbejdsrelationerne mellem de involverede faggrupper) og den relationelle ledelse (dvs. kvaliteten af relationerne mellem lederne og mellem ledere og medarbejderne).
Trin 4: Spørg medarbejderne
Nu skal du og dine kolleger formidle principperne bag relationel koordinering til de medarbejdere, som I udvalgte på trin 2. I skal også gennemføre en spørgeskemaundersøgelse, så I får et udgangspunkt for at forstå, hvordan medarbejderne oplever kvaliteten af den relationelle ledelse og den relationelle koordinering i organisationen. I nogle tilfælde kan I også spørge de borgergrupper, der er i fokus, hvordan de oplever den relationelle koordinering, og evt. hvordan de oplever kvaliteten af jeres ydelse.
Trin 5: Udvælg indsatsområder
Lav en grundig analyse af resultaterne af målingerne. Med afsæt i resultaterne og i specifikke kvalitetsparametre hentet fra teorien om relationel koordinering skal I udvælge konkrete indsatsområder, hvor medarbejderne skal være med til at finde løsninger. De skal give deres bud på, hvilke faggrupper der har behov for at forstærke samarbejdet, og hvori de konkrete samarbejdsudfordringer består.
Trin 6: Involvér medarbejderne i udviklingsforløbet
Tag resultaterne med på personalemøder eller medarbejderseminarer, og lav en fokuseret og realistisk indsatsplan og tidsplan sammen med medarbejderne. Når medarbejderne er med til at udvikle løsningerne, er I allerede godt på vej med implementeringen. Som leder skal du løbende have din opmærksomhed på implementeringsprocessen og regelmæssigt tjekke op på, om vigtige nøglepersoner og faggrupper bidrager aktivt.
Trin 7: Evaluér forløbet
Gentag spørgeskemaundersøgelsen, så I kan analysere resultaterne af udviklingsforløbet. Sammenhold målingerne med de resultater, der er skabt for den konkrete arbejdsproces og borgergruppe. Brug også evalueringen til at undersøge, hvordan organisationen kan overføre erfaringerne til andre områder og således både sprede og integrere læringen.
De organisationer, der lykkes bedst med at få skabt sammenhængende borgerforløb, er også de organisationer, hvor ledelsen står sammen om initiativerne. Erfaringerne fra Varde og fra andre kommuner viser, at når der er samarbejdsproblemer på ledelsesniveau, så viser det sig også i arbejdet med borgerne. Skal udviklingsforløbet lykkes, er det derfor afgørende, at I som samlet ledelse bakker aktivt op om processen.
Erfaringer med Ledelse af Relationel Koordinering
i Varde Kommune
Varde Kommune har gennemført forsknings- og udviklingsforløbet for at øge kvaliteten og effektiviteten i arbejdet med demente borgere og deres pårørende gennem et forstærket tværfagligt samarbejde. Udviklingsforløbet omfattede alle ansatte i kommunen, som arbejder med demente borgere og deres pårørende. Det drejede sig om ca. 1100 personer, bl.a. SOSU-hjælpere og -assistenter, sygeplejersker, terapeuter, demenskonsulenter, visitatorer, teamledere og virksomhedsledere.
De første erfaringer viser, at forløbet har været med til at øge kvaliteten af det tværfaglige samarbejde. En opfølgende måling viser, at den relationelle koordinering er forbedret med 15 procent, og at kvaliteten af den relationelle ledelse er steget med godt 20 procent. Særligt blandt de faggrupper, hvor kvaliteten af samarbejdet mellem ledere og medarbejdere var lavest, var der sket en markant, positiv udvikling.
Desuden viser konklusionerne fra et fokusgruppeinterview med 12 ledere og medarbejdere, at det tværfaglige samarbejde generelt er blevet fremmet. Flere relationer er blevet etableret, og andre er blevet gjort tættere og bedre. Faggrupperne kommunikerer oftere med hinanden og er blevet bedre til at give hinanden præcise informationer.
Artiklen er baseret på bogen ”Ledelse af Relationel Koordinering – omkring kerneopgaven i offentlige organisationer” af Carsten Hornstrup og Mikkel Pilgaard Madsen. Bogen udkommer medio juni 2015.
