4 bjørnefælder du skal undgå, hvis du vil have den bedste kandidat til jobsamtalen

Vi er slet ikke så gode til at gennemføre et jobinterview, som vi selv tror. Fænomenet er så bredt undersøgt, at psykologen Richard Nisbert har navngivet det ‘The interview illusion’. The interview illusion dækker over, at vi:

• tror, vi er gode til at interviewe (selvom vi ikke er det)
• tror, vi får en masse brugbar information ud af interviewet (selvom vi ikke gør det)
• tror, at vi kan bruge vores intuition og mavefornemmelse (selvom vi ikke kan det).

Især det sidste er der forsket meget i, altså hvem der kan stole på deres intuition. Indenfor det felt af videnskaben hedder det ’intuitiv ekspertise’. Forskningen viser, at mennesker med intuitiv ekspertise færdes i miljøer, hvor:

• de træffer samme type beslutning tusindvis af gange.
• de får hurtig, tydelig feedback på deres beslutning.

Piloter, skakspillere, quarterbacks og anæstesiologer kan beviseligt opbygge intuitiv ekspertise, fordi de udfører de samme handlinger tusindvis af gange og finder ud af, om det var en god beslutning ret hurtigt bagefter. Enten via et instrument eller en konsekvens.

De mennesker har en mavefornemmelse, de kan bruge til noget.

Men i rekruttering er det de færreste af os, der ansætter tusindvis af mennesker gennem et liv. Og selv hvis vi gjorde, er feedbacken på vores beslutning langsom, uklar og oftest totalt fraværende.

Når du ansætter nye mennesker, kan du ikke bruge din mavefornemmelse til noget. Tværtimod vil den drille dig på forudsigelige måder. Og her kommer vi så til bjørnefælderne, for din dømmekraft svigter dig på minimum fire måder til samtalen.

Læs også: 8 råd: Få den bedste kandidat til jobbet

De fire bjørnefælder

Lad os se på de fire bjørnefælder, der er svære at træde henover.

1. ’The Halo Effect’

Halo-effekten betyder, at vi tager et karaktertræk og lader det påvirke hele vores bedømmelse af et andet menneske.
Hvis en kandidat har en meget stærk kvalitet (fx kommunikation), vil de ofte påvirke vores opfattelse af andre af kandidatens egenskaber, selvom det ikke burde. Vi overvurderer fx, hvor god en teamplayer hun bliver – bare fordi hun kommunikerer præcist og underholdende til samtalen.

Måske sidder vi med en kandidat, der har det bedste branchekendskab – og pludselig synes vi, at hendes analyser lyder meget klogere.

Halo-effekten fungerer også den anden vej: Hvis en kandidat møder usoigneret op til samtalen, påvirker det vores vurdering af ubeslægtede felter. Det siger en del om et menneske, at de ikke barberer sig inden en vigtig samtale, men det burde ikke præge din analyse af deres faglige kunnen.

Alligevel træder vi ofte direkte ned i denne bjørnefælde.

2. Rækkefølgen skader vores dømmekraft

Konteksten betyder langt mere end den burde. Især rækkefølgen på kandidaterne er et problem. Studier viser, at vi er tilbøjelige til at vurdere den første kandidat, vi møder, mere positivt end resten. Og hvis der er flere end fem, har den sidste også en fordel.
I et stort studie fra England fandt forskerne ud af, at rekrutteringsfolk ligger under for samme problemer med rækkefølgen. Når de lige havde vurderet et godt CV, var de tilbøjelige til at vurdere det efterfølgende CV hårdere end ellers.

Det samme gælder til samtaler: Hvis en kandidat har mødt ubarberet op i krøllet skjorte, får den næste ansøger unfair point for at have vasket sit tøj og redt sit hår. Og hvis en kandidat bare har været fuldstændig elendig, så fremstår den næste automatisk en smule bedre.

3. Den gode kemi er gift

Vurder disse to samtaler:

Samtale 1: Flyder godt, I griner undervejs, du forstår hendes perspektiv med det samme og vice versa.

Samtale 2: Samtalen er hakkende og fyldt med pinlig tavshed, flere gange taler I helt forbi hinanden.

I praksis vil du typisk vurdere kandidaten i første samtale bedre end den anden. Der var god kemi. Men god kemi opstår først og fremmest, når vi er sammen med mennesker, der minder om os selv. Og det er jo en katastrofal proxy for kvalitet.

Derudover er det sjældent den, der ansætter, som det pågældende menneske skal have god kemi med. Det er teamet. Og der er i øvrigt masser af nøglemedarbejdere i din organisation, som du har elendig kemi med.

Vi ender med at ansætte folk, der minder om os selv med samme værdier, udsyn, uddannelser og etnicitet. Og som du sikkert ved, er manglende diversitet dårligt for kulturen og resultaterne.

4. Vi ansætter folk, der er gode til at gå til samtale

Til samtalen:

Interviewer: ”Hvad er din største svaghed”?

Ansøger: ”Jeg er unødigt nærtagende og tygger aggressivt på ukogte gulerødder i storrumskontoret, imens jeg nynner tilfældigt udvalgte MGP-sange. Jeg nynner dem så højt, at alle kan høre dem, men så tilpas lavt, at ingen kan definere hvilken præcis sang, der er tale om. Og for resten, jeg er også nærig. Virkelig nærig.”

En jobsamtale er en date, hvor folk opfører sig unaturligt høfligt, fremhæver deres positive træk og skjuler deres dårlige sider. Dem, der er gode til den nichedisciplin har bedre chancer for at få jobbet. Vi ender derfor med at ansætte folk, der er gode til at gå til samtaler.

Læs også: Sådan rekrutterer I den rigtige til jobbet

Sådan undgår du fælderne

Det var fire bjørnefælder, der hapser de fleste. Mange af os vil aldrig indrømme overfor os selv, at vi ikke er gode til at afholde samtaler, og at samtaler ikke kan bruges til noget særligt. Men vi er godt klar over, at vi bør udbygge beslutningsgrundlaget en smule.

Mange trækker referencer, når de skal ansætte. Og bruger personlighedstest og sommetider også et rekrutteringsbureau. Referencer er problematiske, fordi ansøger selv har valgt dem. Tror du måske, at de ville vælge gode eller dårlige referencer?

For at professionalisere rekrutteringsprocessen og spare tid, udliciterer mange organisationer deres proces. Men det løser ikke problemerne, som er skitseret her. En væsentlig del af screeningsprocessen hos bureauer er baseret på samtaler. Og hvordan vælger I selv mellem de tre kandidater, I får præsenteret? Gennem samtaler.

Og det er jo ikke alt. Menneskerne i rekrutteringsbureauerne har aldrig arbejdet i din organisation og meget sjældent i din branche. De har ikke deltaget så meget som 5 minutter i det team, de ansætter til.

For at gøre ondt værre, er mange af dem lønnet på baggrund af, om I vælger at ansætte nogle af de kandidater, de foreslår.

De er fundamentalt set ejendomsmæglere, der arbejder røven ud af bukserne, men de får kun betaling, hvis du køber et af de tre huse, de viser dig. Kan du stole på, at du får den mest objektive præsentation af husene til mødet? Ville de fortælle dig, hvis husene var middelmådige?

Jeg antyder ikke, at rekrutteringsbureauer ikke kan tilbyde noget. Jeg påpeger blot, at deres proces naturligvis også er behæftet med mange af de samme fejl plus en række uheldige incitamenter.

Du kan ikke rekruttere dig ud af rekrutteringsproblematikken. Et rekrutteringsbureau er en krykke, ikke en guldstol.

Udover krykker er der gangstativer, lifte og forskellige hejseanordninger. Men ingen metode sætter dig i stand til at spadsere direkte hen til den rigtige konklusion. Her får du fire konkrete bud på at forbedre jeres proces.

Læs også: De 5 største fejl ved ansættelsessamtaler

1. Anonymisér data

Anonymiser ansøgninger, så bedømmerne ikke kan se alder, køn, etnicitet og udseende. Det fjerner med et trylleslag en masse unfair beslutninger, der ender med at stå i vejen for den bedste kandidat. Anonymisering burde ikke være nødvendig. Men det er det.

2. Brug et ansættelsesudvalg

I stedet for at lade afgørelsen ligge i hænderne på én person (uanset hvor kompetent eller højt placeret i hierarkiet denne person er), bør du nedsætte et ansættelsesudvalg til hver rekruttering.

Ansættelsesudvalg løser en del problemer. For det første eliminerer de bjørnefælden med den gode kemi, fordi der bliver introduceret en række andre grundstoffer til samtalen.

For det andet sikrer de diversitet i beslutningsgrundlaget. Og for det tredje dækker de en masse blinde vinkler for en HR-konsulent eller leder, der ikke selv er en del af teamet.

Her er tre hurtige råd til at nedsætte et effektivt ansættelsesudvalg:

– Udvalg på max 5 personer
– Mindst én tæt kollega
– Prioritér mangfoldighed

3. Brug strukturerede interviews

De fleste jobsamtaler falder i kategorien ustrukturerede interviews. Det ustrukturerede interview er kendetegnet ved, at der ikke er nogen ensrettet proces, at kandidaterne ikke får samme spørgsmål, og at evalueringsgrundlaget typisk ikke er formaliseret.

Modpolen er det strukturerede interview. Her har man på forhånd designet en ensrettet proces, hvor kandidaterne bliver bedømt på samme grundlag.

Her er råd om at komme i gang med at bruge strukturerede interviews i ansættelsesprocessen.

• Udvælg parametre. Find ud af, hvilke kvaliteter og kompetencer I søger hos den nye medarbejder. Er det målrettethed, dybe analysekompetencer, sans for projektstyring?
• Beskriv – på skrift hvordan de forskellige parametre kommer til udtryk hos kandidaten, så I er sikre på, at I er enige, inden I går i gang.
• Definér karakterskalaen. For hver enkelt parameter definerer I, hvad der kendetegner den dårlige, neutrale, gode og formidable præstation. Sørg for, at I har en fælles forståelse for trinnene på skalaen.

Læs også: Guide til lederrekruttering

3. Skitsér spørgsmålene og sammenlign på tværs

Skitsér spørgsmål, som alle kandidater skal udsættes for. På den måde sikrer I, at I kan evaluere kandidaternes svar på tværs af kategorierne fremfor at sammenligne John med Britta. Når I sammenligner hele samtaler med hinanden, rammes I af Halo-effekten.

Sammenlign i stedet for kandidaterne på tværs af kategorierne én for én, når I skal evaluere dem. Bliv enige om en score, inden I går videre.

4. Få dem ud på løbebanen

Forfatterne Chip og Dan Heath har skrevet en bog om, hvordan man træffer bedre beslutninger. Den hedder Decisive. I en passage om, at jobsamtaler ikke virker, spørger de retorisk:

Cheftræneren for det olympiske løbehold skal finde nye kandidater til teamet. Hvad ville være den smarteste måde at gøre det på?

A: Hun inviterer kandidaterne over på løbebanen for at se, hvor hurtigt de kan løbe.

B: Hun inviterer kandidaterne til en samtale for at høre, om de lyder hurtige, når de svarer på hendes spørgsmål?

Du kan godt se det, ikke?

Det er galimatias, at vi ikke er mere fleksible og iderige, så vi kan teste vores nye kollegaer i de miljøer, de skal arbejde i bagefter. Men det er jo den eneste måde, vi kan undgå bjørnefælden med at ansætte folk, der er gode til at gå til samtaler.

Der er grundlæggende to veje, du kan gå, når du vil teste dine potentielle kollegaer.

1. Få dem ud på løbebanen
   Det er måske svært at gennemføre i praksis. Men så må du være lidt kreativ. Det kan lade sig gøre, hvis I vil prioritere det. Kan du få de forskellige kandidater på besøg i deres kommende team for at være med i en diskussion om noget aktuelt? Kan de komme forbi til jeres næste seminar?
   
   Du bør tænke over, hvordan du kan få dem så tæt på det rigtige miljø som muligt. Du kan hyre begge kandidater i 14 dage sætte dem til at løse en opgave, som svarer til dem, de møder i jobbet. Det giver jer noget konkret, repræsentativt og virkeligt at bedømme kandidaterne på.
   
   
   
2. Simuler løbebanen bedre
   Hvis du ikke kan få dem ud på løbebanen, så tænk over, hvordan du kan hjælpe dem med at forstå den bedre.

For problemet kan jo sagtens være den anden vej rundt. Altså, at ansøgeren finder ud af, at det ikke var en rigtig beslutning for dem at sige ja. Og det er jo ligeså dyrt. Ofte skyldes den beslutning, at deres billede af løbebanen ikke var retvisende til at begynde med.

Derfor forsøger nogle virksomheder sig med det, de kalder ’realistic job previews’. Kort fortalt går det ud på, at kandidaterne udsættes for en realistisk forhåndsvisning af, hvad de kan blive udsat for i jobbet.

Fx lytter kandidaterne til en stilling som kundeservicemedarbejder til et lydklip af en rasende kunde, som skælder ud på medarbejderen – og bliver efterfølgende spurgt, om de er sikre på, at de kan håndtere vrede, frustrerede eller direkte ubehøvlede kunder på daglig basis.