Mange ledere misbruger spørgsmål til at skjule, at de har magten. Spørgsmål i sammenhænge, hvor hensigten er at give en form for feedback, bliver enten til manipulation eller et spil om ansvaret. Hvis du som leder bilder dig selv ind, at du “bare” stiller et spørgsmål, når både du og medarbejderen udmærket kender ”det rigtige svar”, har du reelt kastet dit ledelsesansvar over på medarbejderen.
1. Du synes det er bedre at medarbejderen selv indser det
Mange ledere har taget en coachuddannelse og glemmer, at ledelse og coaching muligvis godt kan kombineres, men grundlæggende er det to forskellige discipliner. Hvis du går rundt og semi-coacher dine medarbejdere hele tiden, bliver det svært at se, hvor du selv står. Det er der givetvis nogle ledere, som finder behageligt. For så behøver du ikke bruge din magt. Du kan nøjes med at være flink og spørge, indtil medarbejderen selv kan se, hvad, det er, lederen mener.
Et eksempel: Du har en medarbejder, der taler hårdt og sårende til sine kolleger, og nu spørger du hende: “Hvordan vil du selv gerne tales til?” Skjult bag dette spørgsmål ligger en klokkeklar irettesættelse og en anmodning til medarbejderen om at tale ordentligt og respektfuldt til kollegerne. ”Jeg har lagt mærke til, at du taler meget hårdt til dine kolleger. Jeg vil bede dig vise mere hensyn,” kunne man sige i stedet. I mange situationer, skal du sige, hvad du synes, ønsker, forlanger og kræver i stedet for at spørge.
2. Du stiller spørgsmål der ikke er spørgsmål
Det er muligvis sket i et opgør med den autoritære ledelsesstil, at vores kultur på arbejdsmarkedet har udviklet sig til en overdreven spørgekultur, hvor det umiddelbart kunne lyde, som om, vi kaster alt op til forhandling. ”Skal vi gå i gang igen?” ”Kunne det ikke være rart, hvis nogen ordnede det der?” ”Vil det her ikke være en interessant opgave for dig?” Mange børn vil fange dig, når du går i fælden: ”Skal du ikke i seng nu?” ”Nej,” vil barnet svare.
Dine medarbejdere ved godt, at du egentlig ikke spørger, når du stiller disse ikke-spørgsmål. Problemet er, at du misbruger din spørgekvote og mudrer kommunikationen. I de situationer, hvor du rent faktisk spørger ud fra en undren eller nysgerrighed eller, hvor du rent faktisk lægger op til forhandling, vil dine medarbejdere måske tro, at du stiller dem endnu et ikke-spørgsmål. Så det hedder ikke: ”Skal vi gå i gang igen?” Det hedder: ”Nu synes jeg, vi skal gå i gang igen.” Eller ”Nu går vi i gang igen.”
3. Du stiller spørgsmål ud fra forkerte antagelser
Alle spørgsmål bygger på antagelser, og hvis du stiller et spørgsmål, der bygger på en antagelse, som din medarbejder ikke deler, mister du autoritet som leder. ”Hvorfor har du ikke ryddet op efter dig i mødelokalet?” ”Jeg har ikke brugt mødelokalet.” ”Hvor ser du dig selv i vores organisation om to år?” ”Jeg ser ikke mig selv i denne organisation om to år.” Stop op før du spørger og overvej, hvilke antagelser dit spørgsmål bygger på. Er du sikker på dine antagelser? Eller bør du spørge “lidt mere forfra” fra et mere uvidende udgangspunkt? ”Ved du, hvem der har siddet i mødelokalet?” ”Hvordan har du det med at være her i denne organisation?”
4. Du tror du stiller et spørgsmål fra ”det magtfrie rum”
Bag alle spørgsmål ligger en hensigt. Hensigten kan være at opklare noget, få bekræftet noget eller påvirke noget. Og selvom du anstrenger dig for at spørge neutralt, vil den, du spørger, læse en hensigt ind i dit spørgsmål. For ledere er det særligt vanskeligt at spørge neutralt, undersøgende. Altså blot for at få opklaret noget. Det er svært bare at spørge: ”Hvad laver du?” Uden at medarbejderen tænker: Er chefen utilfreds med noget? Den medarbejder, du spørger, vil tolke din hensigt med et hvilket som helst spørgsmål du stiller, som et forsøg på at få bekræftet en mistanke eller påvirke dig til at gøre noget bestemt.
Det er helt naturligt eftersom det magtfrie rum ikke findes. I hvert fald ikke i forholdet mellem leder og medarbejder. Spørgsmålet, ”Hvordan synes du selv det går?” er et godt eksempel. Næsten uanset, hvordan dit tonefald er, vil spørgsmålet blive opfattet, som om du i hvert fald ikke synes, det går særlig godt. Men som om du gerne vil have medarbejderen til selv at indrømme det. ”Jeg kan se at du har meget fravær om mandagen, hvad skyldes det? Jeg spørger bare.” Nej, du spørger ikke bare. Du har en mistanke, som du prøver at få bekræftet. Fremlæg din hensigt, når du spørger. ”Du har meget fravær om mandagen. Det vil jeg gerne have, at du retter op på. Har du brug for hjælp til det?”
Læs også: Magt: 3 former du skal kunne balancere imellem
5. Du glemmer at lade medarbejderen selv stille spørgsmål
Når du spørger, er det lidt som at stå i et mørkt rum med lygte og pege på noget. Det, du spørger til, bliver opklaret af lyskeglen. Det du får svar på, er alt det, du selv kan finde på at pege på med spørge-lygten.
En gang i mellem vil du få helt nye informationer og perspektiver, hvis du overdrager spørge-retten til din medarbejder: Hvad vil han lyse på?
Et godt eksempel er den årlige MUS. Her uddeler mange ledere et ark med generiske spørgsmål, formuleret af HR-afdelingen, som medarbejderen bliver bedt om at besvare. Det er der ikke meget medarbejderudvikling i. Som leder kunne du i stedet bede medarbejderen om selv at stille spørgsmål om det, der undrer ham i forhold til hans arbejde og arbejdsplads. På den måde ville du få meget mere at vide om, hvad der er på spil, hvad der rører sig i organisationen og hvor medarbejderen ser sig selv nu – og om fem år.
Lyt til podcast med Anders Stahlschmidt og Pia Lauritzen om ledelse og spørgsmål her
