Når ledelsesgrundlaget skal formes, er kontinuerlige samtaler om ledelse nødvendige, da de er med til at skabe fælles billeder af virkeligheden. Dermed bliver de begreber, vi bruger om ledelsesværdier, konkrete. Uden dialogen vil lederne fortsat have hvert deres individuelle billede af virkeligheden og pejlemærkerne. Ledergruppe og medarbejdere kan med fordel tale om, hvordan de hver især oplever og fortolker god ledelse i konkrete situationer, så forventninger til god ledelse afstemmes i hele organisationen.
Forudsætningen for den gode dialog omkring organisationens ledelsesværdier er, at den øverste ledelse sætter dagsordenen – det er udelukkende topledelsen, som har mulighed for at lave rammer, at udpege retning og dermed skabe rum for samtale. Det modsatte af den gode proces er, at topledelsen sætter sig i sit eget lukkede lønkammer uden at inddrage medarbejderne.
Den ideelle proces synes at være top-down kombineret med bottom-up, hvor der lyttes til lokale eksempler på god ledelse i hverdagen.
2 genveje til at igangsætte den gode proces når ledelsesgrundlaget skal have et nyt servicetjek
- Nye indsatsområder – hele organisationen skal i tale
For at kunne revitalisere ledelsesgrundlaget kan man se på hvilke nye, aktuelle temaer, der er oppe i tiden; er innovation fx kommet på dagsordenen siden ledelsesgrundlaget blev formuleret, eller er det effektivisering eller borgerinddragelse, der er blevet temaer, som bevæger sig?
Her handler det om at få en stor del af organisationen i tale og stille spørgsmål, som fx: Hvad er god ledelse hos os? – ved at give eksempler på adfærd og konkrete situationer, hvor god ledelse har udspillet sig. - Ny ledelse – markante udmeldinger taler et tydeligt sprog
Som ny direktør og topleder er det vigtigt at få meldt nye holdninger markant ud, og at få sat billeder på, hvordan du oplever god ledelse, så du har mulighed for at stille det til debat.
Du kan fx ønske at lave tilføjelser til ledelsesværdierne (i stedet for at udskifte alle), eller koncentrere dig om en enkelt af de eksisterende værdier, som er særlig vigtig for dig. Inviter til debat om én enkelt værdi. Hvis fx ordentlighed er en central værdi for dig, kan du fortælle, hvorfor den er vigtigt for dig og give eksempler på, hvad du opfatter som ordentlighed, og hvad du ikke opfatter som ordentlighed. Hvordan forstår dine ledere begrebet, hvilke associationer får de etc? Det kan sætte gang i en dialog om, hvordan begrebet ordentlighed kan give jer værdi.
Begge genveje er eksempler, der skaber fælles billeder af god ledelse og understøtter afstemning af for-ventninger.
Fra kodeks til ledelsesgrundlag
Den ideelle proces beskrives ud fra erfaringer fra de tre kommuner Vejle, Glostrup og Jammerbugt – og ud fra, hvad der ikke virker.
Kodeks kan ikke bruges uden oversættelse. Det skal oversættes til den konkrete kontekst (kommune og måske også niveau eller forvaltning) – til et lokalt ledelsesgrundlag. Det kræver, at I er indstillet på en lang proces, samtaler og dialog for at skabe ejerskab.
Kort om den gode proces:
- Den øverste ledelse skal gå forrest og vise vejen, når Kodeks for god ledelse skal omsættes til kom-munens eget kodeks.
- Det er vigtigt at involvere medarbejderne i arbejdet med kodeks, så de føler sig som en del af projektet. Det gør det også nemmere at implementere det endelige resultat.
- Hold gryden i kog når ledelsesgrundlaget er formuleret, så det ikke hensygner nede i skuffen.
- Og det måske vigtigst er, at den enkelte kommune tilrettelægger sin egen proces, hvor ledelse sættes på dagsordenen og drøftes, idet det er selve dialogprocessen og de efterfølgende initiativer, der er afgørende for, om det giver mening i en organisation.
”Vi må have et kodeks i Vejle”
Sådan blev “Kodeks for god ledelse” til “Ledelse i tredje”
Parallelt med processen i forbindelse med kommunalreformen udviklede Vejle Kommune sit eget ledelsesgrundlag, og lederuddannelser blev sat i gang.
Kodeks for god ledelse blev indarbejdet i denne kontekst.
Vejle Kommunes eget kodeks hedder Ledelse i tredje(link) og er udviklet med inspiration fra både Kodeks for god ledelse(link) og Kodeks for god offentlig topledelse(link). Ledelse i tredje handler om ledelse udadtil, indadtil og for mig selv.
Kodeks for god ledelse i Vejle er blevet udviklet over en periode på ca. to år.
1.
Først blev kommunaldirektøren optaget af kodeks – og satte gang i processen: “Vi må have et kodeks i Vejle”.
2.
Herefter blev processen kickstartet i bredden med et tingmøde. På mødet deltog borgmesteren og gav sit bud på, hvad god ledelse er, og hvordan det fremmes. Også administrative chefer og TR’ere gav deres bud på, hvad god ledelse er for dem.
Direktionen og et bredt udsnit af chefer og ledere deltog. HR, MED-udvalg og et antal TR’er var også inviteret til tingmødet.
3.
Derefter var der en løbende debat, organiseret som cafemøder. Fokus var, ”hvad de vigtige elementer i Kodeks er hos netop os”.
4.
HR præsenterede et næsten færdigt forslag til et lokalt ledelseskodeks for direktionen, der dermed var udgangspunkt for at gå ind i dialogen.
5.
En styregruppe med blandt andet to direktører blev nedsat. Engagementet voksede, og kodeks blev nu noget, som direktionen talte om og debatterede på flere møder.
6.
Undervejs kom input til styregruppen fra flere parter. Kodekset var blandt andet til høring hos gruppen Kvinder i topledelse – en udvalgt kreds af kvindelige ledere, der er langt i deres lederfor-løb, men som skal have muligheder for at udvikle sig for at tage skridt til et højere niveau i ledelseshierarkiet (link til 4?). De er niveau to og tre ledere på vej mod direktør- eller chefstillinger.
7.
Efter vedtagelsen i direktionen og i HovedMED blev Ledelse i tredje udrullet til hele ledergruppen gennem en fælles temadag med kommunaldirektøren i spidsen.
Kilde: Kirsten Buch Poulsen, personalechef i Vejle Kommune.
