Hvordan kan det være, at det i organisationer fyldt med kompetente mennesker, der kan og gerne vil samarbejde, er en særlig udfordring at lede og skabe resultater på tværs?
Alle synes at være enige om – og undersøgelser bekræfter – at det er afgørende, at offentlige organisationer arbejder effektivt sammen på tværs: På tværs af funktioner, fagligheder og geografi.
Men virkeligheden er desværre ofte præget af vandtætte skotter og silotænkning med utilfredse borgere og medarbejdere til følge.
Artiklen her undersøger, hvad det er, der står i vejen for ledelse på tværs og identificerer et dogme for god tværgående ledelse.
Ledere bliver kun vurderet på egen butik
En afgørende hæmmer for ledelse på tværs er strukturel: Trods retorikken om helhedstænkning, bliver de fleste ledere vurderet på de resultater, de skaber i eget område. Derfor er lederne forståeligt nok optaget af at sikre resultater i eget område – og nedprioriterer det tværgående.
Mange ledere er meget bevidste om, at de kan skabe bedre resultater, hvis de styrker samarbejdet mellem afdelinger, men de samme ledere fravælger dette, fordi de er hårdt presset på budgetter og resultater i eget område, mens en tværgående indsats ikke bliver honoreret.
Derfor bør topledelsen styrke præmisserne for samarbejdet på tværs, så det bliver mere attraktivt at melde sig under fanerne, når der skal skabes resultater på tværs. Det har markante effekter, når en topleder målrettet har indført resultatmål, der kræver tværgående samarbejde.
Psykologiske forhindringer
Det er dog ikke kun struktur, der står i vejen for ledelse på tværs. Der er også psykologiske forhindringer. Det indebærer tab af kontrol, når man åbner sit ledelsesområde for kollegerne og når man tager ansvar for opgaver, som ligger uden for eget domæne.
De fleste ledere vil have det svært med, at kontrolområde og ansvar ikke følges ad. Når du arbejder tværgående, bliver du stillet til ansvar for processer, som du ikke nødvendigvis har kontrol over, fordi de foregår andre steder end i din afdeling.
Det svarer til, at din nabo foreslår, at I klipper hul i hækken mellem jeres haver: Du bliver på én gang begejstret over mulighederne for, at børn og voksne lettere kan færdes på tværs, men begejstringen følges af nagende uro over, hvad det kan udvikle sig til: Risikerer du, at naboerne kommer rendende i tide og utide, og kan hullet overhovedet lukkes igen, hvis du fortryder?
Et afgørende dogme: Tænk på tværs
Afsættet for god ledelse på tværs er, at man som leder vælger at tænke sit succeskriterium som et både-og. Du skal derfor både have fokus på resultatskabelsen i dit eget område og tage medansvar for resultater på tværs.
Du skal kunne rumme en konstruktiv spænding mellem dine afdelingsspecifikke mål og jeres fælles, tværgående mål. Det kræver en ændret tænkning hos de fleste ledere.
Hvis du vil styrke dit tværgående lederskab, skal du således flytte ind i dette nye mindset og sige ja til flertydighed, paradokser og tab af kontrol. Dit ”ja” kræver samtidig et farvel til et etableret mindset – og dertil hørende vaner. Der skal ske en aflæring.
Det kan være svært at acceptere og praktisere både goddag og farvel. Enkelhed er besnærende og tillokkende. Det er umiddelbart attraktivt at kunne bestemme helt selv og arbejde sammen med mennesker, der har præcis de samme mål som dig. Men når man kommer fra forskellige afdelinger med forskellige målsætninger, perspektiver og viden, så er enkelhed ikke mulig.
Derfor er det første dogme for god ledelse på tværs at erkende, at succes er noget, man må skabe sammen og herudover byde flertydighed, paradokser og tab af kontrol velkommen: Tænk på tværs.
Inspiration fra jazz-musikere
Frank Barrett skriver i sin bog ‘Say Yes to the Mess’ (2014) inspirerende om, hvor meget ledere kan lære af jazzmusikere om samarbejde og innovation. Jazzmusikere begiver sig ud i at skabe musik, uden at have en klar plan for, hvor nummeret skal bevæge sig hen. De har en grundstruktur, men præmissen er, at vejen er usikker. Samspillet kan blive rodet undervejs, der er risiko for mislyde, for graverende fejl og for at resultatet ikke bliver interessant.
”[Improvisationsledere] er på udkig efter groovet, flowet, og ved (…), at det kan føre dem steder hen, hvor de aldrig havde forventet at havne, steder de aldrig havde forestillet sig at nå frem til” (Barrett, 2014, s. 58).
Når vi taler ledelse på tværs kunne “Yes to the mess” betyde, at du byder kollegers faglige kæpheste og afvigende holdninger velkomne. Også selvom du ikke umiddelbart ved, hvad du skal mene om det. Du stiller uddybende spørgsmål om, hvad det er, de ser af muligheder. At sige “Yes to the mess” er at være villig til at lytte og lære af de andre, at bygge videre på det, der er og have tiltro til, at I vil lykkes.
Endelig har jazzmusikere den gode rutine, at de hænger ud med de andre musikere efter en koncert. Der er ikke tale om et struktureret evalueringsmøde men om at bruge uformel tid sammen, hvor man taler om både musikken og meget andet. Denne form for kvalitetstid, hvor man slapper af, men samtidig reflekterer over det fælles, skaber også rum for feedback og styrker netværket på tværs.
Tilsvarende ville det sikkert være en nyttig rutine for dig at hænge ud med dine kolleger fra andre dele af organisationen – at se det som en vigtig ledelsesopgave at bruge tid med umiddelbart lidt fjerne kolleger, som man måske på et tidspunkt skal skabe noget sammen med – og helt sikkert kan lære noget af.
Fire øvrige dogmer
God ledelse på tværs kræver mere end, at du blot tænker på tværs. Du skal også arbejde med et udvikle dine kompetencer i relation til fire andre dogmer:
- Anerkend at der både er dine, mine og vores mål
- Gå efter små sejre
- Få alle med ombord
- Gå løsningsorienteret til konflikterne
I bogen: Ledelse på tværs (Akademisk Forlag, 2017) kan du læse mere om dogmerne og få ny inspiration til dit eget lederarbejde på tværs af organisationen. Rigtig god sejlads på tværs!
Kilder:
Ejlskov, M.; Flensborg, L. (2017) Ledelse på tværs. Akademisk Forlag.
Barrett, F. (2014). Say Yes to the Mess. Hvad ledere overraskende nok kan lære af jazz. Dansk Psykologisk Forlag.
Hall, K. (2013). Making the Matrix Work. How Matrix Managers Engage People and Cut Through Complexity. Bookwell Oy.
