Ledere, der er villige til at gøre alt for deres medarbejdere, er beundringsværdige. Men denne type ledere skal passe på ikke at påvirke medarbejdernes interaktioner mellem hinanden og dig som leder, i en negativ retning.
Dramatrekanten
Forklaringen på problemet ligger i dramatrekanten. Modellen består af tre roller, en redder, et offer og en skurk. Når man indtager én af disse roller, tvinger man modparten over i en af de andre roller. Det kan blive problematisk, hvis du kommer til at indtage én af rollerne uden at vide, hvordan det påvirker medarbejdernes løsning af deres kerneopgaver.
Hvis du indgår i den dynamik, der udspiller sig i dramatrekanten, så vil alle parter tabe. Det er en dynamik der udspiller sig i mange sammenhænge, på mange forskellige niveauer og ikke kun på arbejdspladsen.
Når lederen indtager redder-rollen
Indtager du redder-rollen, har medarbejderen to roller at vælge imellem: offeret eller skurken. Da du formelt sidder i en magtposition, vil flest vælge offerrollen, dog forekommer det også, at nogle medarbejdere vælger skurkerollen, hvor vedkommende vil fremtræde dominerende, undertrykkende og kritiserende.
Redderen forsøger at fritage andre fra negative følelser. Redderens intention er at hjælpe, men hun kommer til at forstærke medarbejderen eller kollegaen i, at vedkommende ikke selv er i stand til at handle i forhold til andre. Derfor ender modtageren med en negativ følelse, måske skam eller skyld for at skulle reddes. De får en negativ selvfølelse og indtager offer-rollen, og bliver herigennem afhængig af redderen, fordi vedkommende ikke tør træffe en selvstændig beslutning.
Mange ledere forstår ikke, hvorfor medarbejderne ikke tager ansvar. Hvis medarbejderne er kommet over i offerrollen, kommer de ikke til at tage ansvar, fordi de er vant til at blive reddet og endda føler sig mindre kompetente. De kan også komme til at blive mere beklagende i forhold til andre. Det oplever du især, hvis du har været redder over længere tid og mønsteret er blevet en grundlæggende gruppedynamik. Både i offentlig og private organisationer oplever ledere, at medarbejderne er mere utilfredse med de nye ledelsesformer, hvor der fx. er mere fokus på selvledelse, distanceledelse, strategisk ledelse etc. Er du inspireret af disse former for ledelse, så skal I først ud af dramatrekanten for at det kan blive en succes.
Medarbejderen bliver offeret
Gør du din medarbejder til offer, oplever hun, at hun ikke dur til noget. Hun har mange forklaringer eller undskyldninger for, hvorfor hun ikke kan handle. Hun ønsker derfor ikke at tage ansvar, fordi alt bliver alligevel negativt. Offeret kalder derfor på redderen, som hjælper offeret med at gøre noget i forhold til det, der opfattes som skurken. Skurken er ikke nødvendigvis en anden person. Den kan også være symbolet for en omstændighed (besparelser eller omstruktureringer), en tilstand (stress eller hold i ryggen).
I værste fald kan dette rollemønster skabe et dårligt arbejdsmiljø, fordi skurken kan få plads til at eksistere, og det giver risiko for, at der kan forekomme mobning.
Mange ledere hjælper medarbejderne med at løse deres arbejdsopgaver, fordi medarbejderne ikke selv kan løse dem. Andre ledere er dagen igennem optaget af ad hoc opgaver, fordi medarbejderne har glemt at booke et mødelokale, eller de var nødt til at omskrive en rapport eller oplæg, fordi en medarbejder ikke var færdig. Det er vigtigt at adskille disse eksempler fra enkeltstående hændelser, men sker det dagligt og gentagende over tid, kan det være væsentligt at overveje om, du som leder tager redder-rollen og ubevidst er kommet til at skubbe medarbejderne over i offerrollen.
Hvad gør du?
Hvis du kan identificere denne usunde gruppedynamik er næste skridt at træne en bedre og sundere dynamik uden om dramatrekanten. Der er tre coachende roller, som kan hjælpe dig med at skifte din egen og medarbejdernes roller. Det er væsentligt, at du bevæger dig rundt i alle tre coachende roller som er: Den fortællende, den udforskende og den forankrende.
Den fortællende rolle
Du skal være i denne rolle, når der er behov for at vise medarbejderen, hvor der er behov for ekstra hjælp, og hvor vedkommende kan finde den nødvendige information. Det kan betyde, at du skal:
- Supplere med fakta og data.
- Fortælle om egne eller andres oplevelser
- Stille spørgsmål som: Hvordan vil du løse opgaven fremover? Hvor kan du ellers finde informationer? Hvem kan hjælpe dig med at lære…?
Faldgruber: At medarbejderen ser dig som skurk, fordi de kan tolke din feedback negativt. Vær derfor opmærksom på, hvordan dit budskab bliver modtaget og bed om feedback.
Læs mere om, hvordan du giver god feedback her
Den udforskende rolle
Du skal indtage denne rolle, når du vil opnå et dybere niveau af forståelse hos medarbejderen. Det betyder, at du skal:
- Udforske hvad der sker på nuværende tidspunkt.
- Opmuntre til at tage ansvar for egen adfærd.
- Stille undersøgende spørgsmål som: Hvad ville der ske, hvis du…? Hvordan vil du have det, når det lykkes at…? Hvad skal der til, for at du handler på…?
Faldgruber: At medarbejder ikke kan besvare dine spørgsmål. Vær opmærksom på, at du ikke kommer med handlingsforslag. Læn dig tilbage og afvent medarbejderens svar. Du kan godt hjælpe med en løsning uden at overtage.
Den forankrende rolle
Når du skal opbygge andre tænkemåder og selvtillid hos dine medarbejdere, skal du som leder træde ind i den forankrende rolle. Det kan betyde, at du skal:
- Opfordre til, at medarbejderen springer ud i nye udfordringer
- Gøre opmærksom på hvor, du har oplevet at personen er kompetent
- Stille spørgsmål som: Jeg lagde mærke til, at du lykkes med … Hvordan kan du bruge det nu i denne situation? Hvis du kunne lære noget af … hvad ville det så være? Hvad kendetegner dine succeser?
Faldgruber: At medarbejderen fastholder en negativ opfattelse og du tager ansvar igen, fordi de ikke er klar til at handle på deres udfordringer. Gå tilbage til at udforske og vent til medarbejderen er klar.
Læs mere:
Er du drevet af pligt, lyst eller vilje?
Psykoanalysen kan forklare hvordan dine medarbejdere opfatter dig
