Bente, som har været ledende overlæge i akutmodtagelsen på et større sygehus i en årrække, betragter tallene for genindlæggelser, som ligger på skrivebordet. Hun kan lide det meste af det, hun ser. Men et for år siden så det anderledes ud. Der var travlt i afdelingen dengang, og det er der stadig, men travlheden er blevet mere tilfredsstillende. Engang talte medarbejderne meget om, hvorfor det ofte var de samme patienter, de så om og om igen. Dén samtale fylder ikke på samme måde mere.
Når Bente ser tilbage på det, de har igangsat, kan hun se, at det for alvor begyndte den dag, hun og hendes kollega i afdelingsledelsen oversygeplejerske Margit besluttede at udmønte en bestemt værdi i afdelingen. Det var en værdi, der tog fat om deres kerneopgave og udvidede den til også at omfatte patientens vej hjem i eget hjem.
Den lød: En god udskrivning er en del af behandlingen.
Eksemplet med Bente viser, hvordan ledere og medarbejdere må kigge ud over egne sektorielle grænser, hvis kerneopgaven skal løses bedst for borgeren. Det kræver ledelse i mellemrummet.
Leder du i mellemrummet?
Som leder skal du indstille organisationen på at indgå i det tværsektorielle samarbejde.
Men hvad skal organisationen kunne? Og hvilke ledelsesmæssige omstændigheder skal der tages hånd om, for at din afdeling kan indgå hensigtsmæssigt og værdiskabende i det tværsektorielle arbejde?
Her får du en model, der kortlægger din arbejdsplads styrker og fokusområder i arbejdet med det tværsektorielle samarbejde.
Modellen, der kaldes ledelsesplatformen, afspejler de sammenhænge, ledelse udspiller sig i, og de forhold, som spiller ind på de resultater, arbejdspladsen skal lykkes med.
Det strategiske afsæt for opgaven
I centrum af ledelsesplatformen er de tværsektorielle resultater. Her skal I spørge til: Hvilke relationer og hvilken kultur I skal have hos jer for at lykkes med det tværsektorielle samarbejde?
Du forventes at tage ansvar for tværsektorielle resultater. Opgaven giver dig legitimitet og mandat til at igangsætte løsning af den. Opgaven tildeler dig bemyndigelse og autorisation til at stille krav til medarbejdere, lederkolleger, samarbejdspartnere og ledere på andre hierarkiske niveauer end dit eget.
Bente og Margit havde ofte hørt direktionen og regionens ledende figurer understrege vigtigheden af det tværsektorielle samarbejde. Det blev fremhævet, hvordan patienternes forløb skulle være smidige, og at ledere derfor forventes at koordinere på tværs og krydse grænser.
Med deres beslutning om at se udskrivning og behandling som to sider af samme sag blev de sammen enige om at tilføje noget til målsætningen. Derfor blev målet for afdelingen nu:
At undgå unødvendige indlæggelser og sikre den gode indlæggelse samt udskrivelse, der aktivt mindsker sandsynligheden for genindlæggelse.
Det var en målsætning, som de begge vidste, de ikke kunne indfri alene. De måtte skabe tæt forbindelse til patienternes lokale og nære hverdagsliv, og direktørernes strategiske målsætninger om øget tværsektorielt samarbejde måtte aktivt tages i anvendelse.
Så når du ser på din egen organisation, kan du stille spørgsmålene:
- Hvordan hænger målet om det styrkede tværsektorielle samarbejde sammen med de øvrige strategiske fokusområder, du skal lykkes med?
- Er der samklang, eller er der det modsatte?
Og når du betragter de samarbejdspartnere, I er afhængige af at samarbejde med lokalt hos jer:
- I hvor høj grad spiller de strategiske fokusområder i din afdeling så positivt sammen med de øvrige afdelinger/sektorers strategiske fokusområder inden for jeres fælles område?
- Og hvordan oplever borgeren det?
Hvis du ikke kender dine samarbejdspartneres strategiske fokusområder, er det i sig selv et signal om, at der er behov for, at I træder tættere på hinanden.
Det organisatoriske lederskab
Den næste del af ledelsesplatformen fokuserer på det organisatoriske lederskab. Det er den del af dit lederskab, der handler om de strukturer og systemer, der skaber stillads omkring opgaveløsningen i din enhed. Det er de vilkår og designs, der former praksis i organisationen. Det er fx interne og eksterne mødefora, arbejdsgange og procedurer.
I løbet af det sidste halve år er det lykkedes for Bente og Margit at få medarbejdere fra de kommunale akutteam i de omkringliggende kommuner til at deltage ved middagskonferencen i afdelingen hver dag kl. 12. Det er nok det tiltag, Bente er allermest stolt af, fordi de på den måde kommer helt tæt på hinanden i den gensidige koordinering af de patientnære indsatser. Det er et forsøg, som de prøver af, og det er kommet i stand efter tætte ledelsesmæssige dialoger med sundhedscheferne i de omkringliggende kommuner.
Sidenhen er det også blevet sådan, at de kommunale medarbejdere med jævne mellemrum kommer ind på sygehuset og får praksisnær kompetenceudvikling på udvalgte områder. Til gengæld har Bente og Margit været ude på personalemøder i de omkringliggende kommuner for at vise flaget og undervise i forskellige akutmedicinske områder. Bente og Margit har sammen med ledere i den kommunale sektor og de praktiserende læger fået for vane at mødes kort ca. en gang hver måned. Det er blevet til en slags fortløbende samarbejdsmøder, hvor de taler om, hvad der virker, og hvor der bør justeres eller sættes særligt ind.
Her bør du som leder forholde dig til, hvilke procedurer, sagsgange og arbejdsprocesbeskrivelser I har, der understøtter det tværsektorielle samarbejde.
Du skal derfor forholde dig til følgende:
- Hvordan etablerer I en systematik for den ledelsesmæssige dialog på tværs af teams, afdelinger og sektorer mhp. at finde tværsektorielle løsninger?
- Har I strukturer, mødefora og procedurer hos jer, for hvordan I samarbejder på tværs?
- Og medvirker de reelt til, at det tværsektorielle samarbejde forbedres?
Ledelse af viden, kompetencer og kreativitet
Når man vil opnå tværsektorielle resultater, er det ikke nok at være dygtig til sit fag. Man skal også have evner til at koble sig til andre fagligheder, nytænke egne måder at løse opgaver på og koordinere timing og intervention med andres indsatser. Det er kompetencer, der kun delvist knytter an til det fag-faglige opdrag, man er uddannet til.
Bente og Margit havde for et år siden vurderet, at deres personale samlet set var godt gearet til at samarbejde på tværs af fag, så der var kun behov for sparsom udvikling af tværsektorielle kompetencer. For alligevel at understrege vigtigheden af målsætningen, gennemførte alle medarbejdere i afdelingen et e-læringsforløb af 1½ times varighed inkl. refleksionsøvelser, som handlede om tværsektorielt samarbejde. Det gav et fælles sprog for det arbejde, der lå ved siden af det faglige speciale.
Herudover havde de søgt midler til at ansætte to forløbskoordinatorer i afdelingen, som havde den primære opgave at være ’organisationen’ i mellemrummet mellem sygehus, kommune og praktiserende læge.
Forløbskoordinatorerne har også indført en systematik i afdelingen, hvor alle patienter bliver spurgt, om de oplever et smidigt samarbejde mellem de professionelle, inden de forlader afdelingen.
Som leder må du forholde dig til følgende:
- Hvilke kompetencer har dine medarbejdere til at koordinere og samarbejde med andre afdelinger og sektorer?
- Hvor dygtige er de til at koble deres egen faglige opgaveløsning smidigt med andre fagligheders opgaveløsning?
- Hvilke kompetencer har medarbejderne til løbende at nytænke og forandre deres praksis, og hvor villige er de til at gøre det, når opgaven kræver det?
Ledelse af medarbejdernes ’psykologi’ i (sam)spil
Én ting er medarbejdernes kompetencer. En ganske anden er den ‘psykologi’, de træder ind på arbejdspladsen med – og hvordan disse psykologier kommer i samspil med hinanden, når der skal samarbejdes om komplekse, krævende og nogle gange umulige opgaver.
Når Bente tænker tilbage, kan hun godt huske den skepsis, der var i nogle dele af personalegruppen. Nogle udtrykte, at de så det som utidig indblanding i sygehusets drift, at det kommunale akutteam skulle være med på middagskonferencerne. Enkelte havde endog kaldt det kommunal kontrol. Men tilgængeligheden og muligheden for den uformelle kontakt nedsatte mængden af henvendelser. På middagskonferencerne havde de aktivt forholdt sig til den information, der blev delt, og de havde med tiden kunnet begrave fantasierne om, at der blev givet upræcise informationer videre.
Når modstanden havde været svær at stå i, havde Bente og Margit haft glæde af sammen at læne sig op ad de strategiske målsætninger fra direktionen og regionen. Det havde styrket dem, når de mærkede, hvordan medarbejdernes skepsis kortvarigt blev til tvivl.
Denne del af modellen er ikke logisk eller rationel. Den er emotionel og irrationel af natur. Det er her, man oplever uforståelige konflikter, de uformelle magtforhold, mindreværd, skjulte dagsordner, skyld, skam og udefinerbare gnidninger.
Her er der brug for ledere, der kan stå i modstand, som forstår følelsesmæssige dynamikker som vigtig viden – ikke kun generende forstyrrelser, som på en og samme gang kan involvere og sætte retning, og som aktivt mestrer den disciplin det er at designe menneskers indbyrdes samarbejde og fællesskab.
Som leder må du altså forholde dig til følgende:
- Hvor kan du få øje på mulige modstandsfelter og potentielle konflikter, når I samarbejder på tværs af organisatoriske skel?
- Hvor bør du forebygge, at der opstår magtkampe og uhensigtsmæssig konkurrence?
- Hvordan kan du sammen med dine lederkollegaer aktivt designe medarbejdernes tværsektorielle fællesskab?
Det personligt-professionelle lederskab
Den sidste del af ledelsesplatformen handler om dig og den person du er.
Ligesom medarbejderne træder du ind i organisationen med din særlige psykologi, din unikke historie, dine værdier og drivkræfter. Disse forhold påvirker dine valg og prioriteringer i ledelsesarbejdet, og derfor inviterer denne del af modellen til selvransagelse.
Prøv at se på dig selv udefra og vurder, hvordan du selv er medskaber af den kultur, de resultater og de praksisser, der opstår hos jer. Det gælder både de positive drivkræfter, men også de barrierer, du måske skaber.
Bente ser på tallene igen. Det er stadig en udfordring, at patienterne kommer til sygehuset fra forskellige kommuner med forskellig organisering og divergerende organisationskulturer og serviceniveauer. Hun kunne ønske sig, at kommunerne ensrettede deres tilbud mere, så forskellen mellem den service, borgerne får, ikke er så arbitrær. Men hun ved godt, det ikke er realistisk, og hun må erkende, at den uretfærdighedsfølelse, som i den forbindelse vækkes i hende, er et indre dilemma, hun må lære at regulere. Hun må i stedet finde gode organisatoriske løsninger på dette vilkår. Her er afdelingens forløbskoordinatorer gode sparringspartnere for hende. De har fingeren på pulsen med de kommunale forskelle, lokale tilbud og decentrale muligheder. De navigerer tilsyneladende smidigt i det.
Bente og Margit har også talt om, at de vil invitere alle de kommunale akutteams på tværs af de omkringliggende kommuner til en videndeling-dag, hvor kommunerne måske kan lade sig inspirere indbyrdes. ’Det kunne jo være, at det tiltag kunne udligne bare nogle af forskellene en smule’, tænker Bente håbefuldt.
Du skal forholde dig til følgende:
- Hvilke styrker har du i det tværsektorielle samarbejde, fordi du er den, du er?
- Er der vigtige forhold, du intuitivt giver forrang? Og hvilke fordele er der ved, at du gør det?
- Hvilke ulemper kan du få øje på hos dig selv, der potentielt modarbejder det tværsektorielle samarbejde?
- Hvordan spiller disse forhold samlet set ind på dine prioriteringer i det tværsektorielle samarbejde lokalt hos Jer?
Inspirationskilder:
Boundary Spanning Leadership – Six Practices for Solving Problems, Driving Innovation, and Transforming
Organzations af Chris Ernst & Donna Chrobot-Mason, (2011)
Organizational Design – A Step-by-Step Approach af Richard M. Burton (Duke University) Børge Obel (Aarhus Universitet, Denmark) & Dorthe D. Håkonsson (Aarhus Universitet, Denmark), (2020)
Relationel Kapacitet – Sammenhæng i offentlige organisationer af Jacob Storch og Carsten Hornstrup (2018).
Ekstrem Teaming – Ledelse på tværs af organisationer af Amy C. Edmonson & Jean-Francois Harvey (2020).
Ledelse over grænser – erfaringer med tværsektoriel ledelse i sundhedsvæsenet. Væksthus for ledelse (lederweb.dk) (2014).
Tal samarbejdet frem: https://www.lederweb.dk/artikler/tal-samarbejdet-frem/
Fra silo til synergi – skab stærke resultater på tværs af organisationer af UKON Human results.
Byg bro mellem siloerne – forskningsbaseret og praktisk tilgang med høj succesrate – ledelsesprocesser, der skaber sammenhængende borger- og patientforløb af Bo Vestergaard (2016).
Relationel koordinering – ledelse af et effektivt samarbejde. Væksthus for ledelse (lederweb.dk) (2016).
Ledelsesteamet gentænkt – Sådan skaber I kurs, koordinering og commitment af Anders Trillingsgaard (2015).
Vi skal kunne lede på tværs: https://offentligledelse.dk/vi-skal-kunne-lede-paa-tvaers-for-borgernes-skyld/
Relationel koordinering – sådan kommer du I gang: https://www.lederweb.dk/artikler/relationel-koordinering-saadan-kommer-du-i-gang/
