Fastlåste konflikter betyder dårligt arbejdsmiljø og kan føre til mobning og afskedigelser, hvilket er en stor belastning for både lederen og medarbejderne
På mange arbejdspladser spilder ledere og medarbejdere meget energi på konflikter, og arbejdsmiljøet er belastet af disse spændinger. Nogle uenigheder får lov til at køre for ukonstruktivt og for længe og kan derfor blive til konflikter, det vil sige, at mindst en af parterne er berørt følelsesmæssigt.
Få ro i sjælen ved at indse, at konflikter hører med til hverdagen og ikke er noget, du for enhver pris skal undgå. Uenigheder hører med til enhver forandring og kan føre til nytænkning og større forståelse, hvis de håndteres fornuftigt.
Du kan ikke undgå, at en uenighed nogle gange fører til en konflikt, og så må du gribe ind, for konflikter går ikke over af sig selv. Det er vigtigt, at du som leder økonomiserer med den energi, du bruger på uenigheder. For hvis du handler tidligt og hensigtsmæssigt, er du (og andre) fri for skulle bruge masser af tid på en optrappet konflikt, som har spredt sig til flere personer.
Uløste konflikter lægger beslag på meget energi, og relationen til den anden part stivner og bliver kejtet, og det får hurtigt negative konsekvenser for arbejdets kvalitet.
Gå foran med et godt eksempel og løs dine uløste konflikter med andre. Husk at konflikter vokser sig større inde i dit hoved, så længe du undgår dem. En ærlig dialog med den anden part er som regel nemmere, end du tror, for det giver lettelse og rydder misforståelser af vejen.
Nogle mennesker bliver meget påvirket af både egne og andres konflikter, mens andre synes uberørt og holder hovedet koldt. Nogle tager hurtigt konflikter op, idet de ønsker at genoprette mere harmoniske forhold, mens andre lige omvendt prøver at ignorere konflikter, fordi de håber, at de så går over af sig selv.
Lige meget hvordan dine personlige præferencer er, er det nødvendigt, at du som leder håndterer konflikter professionelt.
Råd til lederen
Lederens rolle ved uenigheder eller konflikter blandt andre personer:
- Vis at uenigheder er naturlige ved, at du opfordrer til at få sat ord på dem.
- Hjælp evt. med at få klargjort de forskellige synspunkter, og måske er der brug for at oversætte skarpe udtalelser til mindre dramatiske ord.
- Hjælp parterne med at få overblik, ro, finde tyngdepunktet og de rette proportioner – så de selv kan tage ansvaret for at finde en løsning.
- Check om parterne behøver hjælp til de næste trin.
- Tal om forskellige muligheder for at komme videre, og aftal hvornår hvem skal følge op.
Når du som leder selv er involveret i en konflikt gælder de samme råd, bortset fra at du selv er en del af konflikten og har medansvaret for at finde en løsning.
- Lyt til den anden – også til det du ikke er enig i.
- Søg efter at forstå den andens synsvinkel på vedkommendes præmisser – og hjælp den anden part til at gøre ligeså med dine synspunkter.
- Tag ikke tingene alt for personligt. Forsøg at se konflikten som en gensidig læreproces i stedet for som en kamp.
- Se i øvrigt de foregående råd med hensyn til tyngdepunkt, klarhed, ordvalg, proportioner, hjælp, forskellige muligheder for løsning samt opfølgning.
De fleste konflikter indeholder flere dimensioner. Det gælder om at finde tyngdepunktet i konflikten, for det er herfra trådene kan redes ud. Til hvert tyngdepunkt findes en metode til udredning og et muligt resultat:
|
De fire dimensioner |
Håndteres gennem |
Resultat |
|
Instrumentelle konflikter handler om mål, midler, metoder og procedurer |
Problemløsning |
At parterne bliver enige |
|
Interessekonflikter handler om, hvis tur det er til at få del i penge, plads, tid og andre ressourcer |
Forhandling |
At parterne får en aftale |
|
Værdikonflikter handler om overbevisning – dvs. hvilke briller man har på, og hvad man vil slås for, når det drejer sig om religion, politik, menneskesyn mv. |
Åben kommunikation, hvor parterne lytter i stedet for at prøve at overbevise hinanden |
At parterne opnår gensidig forståelse |
|
Personlige konflikter handler om identitet, selvværd, afvisninger, tillidsbrud og andre måder at gøre hinanden fortræd på. Der er tale om følelsesmæssige uenigheder, hvor relationen mellem parterne har taget skade. |
Åben dialog, hvor parterne får tid til at tale ud og lytte på hinandens versioner |
At parterne opnår gensidig forståelse. |
I det virkelige liv er dimensionerne ofte viklet ind i hinanden.
Når to medarbejdere for eksempel strides om valg af arbejdsmetoder, kan det se ud som en instrumentel konflikt, men dækker måske over en personlig konflikt om anerkendelse af faglig dygtighed. Andre gange kan cirka det omvendte være tilfældet.
Når du finder tyngdepunktet i en konflikt, kan du være mere målrettet og realistisk med hensyn til, hvad der kan gøres ved den. Ved værdikonflikter og personlige konflikter må du acceptere, at mennesker er forskellige og har ret til at være forskellige.
En sådan åben erkendelse øger tolerancen på arbejdspladsen og hjælper på arbejdsmiljøet, fordi ingen behøver at føle sig “forkert”.
Artiklen er oprindeligt publiceret i pjecen “God energi i ledelse” fra BAR Finans/Offentlig Kontor & Administration.
