Strategisk ledelse er per definition fremadrettet – det er ikke drift og kriseløsning. Det drejer sig om fremtiden: Hvordan bringer vi organisationen sikkert ind fremtiden, så vi nærmer os visionen og indløser vores mål?
Det er derfor nødvendigt både at forstå den øjeblikkelige strategiske situation – hvad det er, der aktuelt forhindrer os i at nå vores mål – og hvad der muligvis kunne dukke op fremadrettet, som vi bør tage højde for med henblik på, om det fremmer eller hæmmer det vi ønsker at opnå.
Problemet er, at vi ikke kan sige noget med sikkerhed om fremtiden. Der eksisterer ikke sikre kausalsammenhænge, fordi sociale systemer er komplekse, og aktører interagerer i uforudsigelige mønstre.
Ikke desto mindre er det præcis, hvad der er brug for. Hvis der er noget vigtigt, vi har overset, eller hvis der er afgørende forhold, vi burde have forudset og taget højde for, kan vi med rette klandres for ikke at have udvist rettidig omhu.
Derfor eksisterer der også en række teknikker, såsom strategic foresight, scenario analyser og early warning systemer, som skal muliggøre, at der kan tages højde for, hvad fremtiden måtte bringe.
De 3 F’er
De tre F’er er: Fremskriv, Forudse og Forestille. De fleste strategiske værktøjer stopper ved det første F, og dermed mister man muligheden for fuldt ud at søge at tage skæbnen (det der ligger i kortene – i den strategiske situation) i egen hånd. Fremtiden kommer jo under alle omstændigheder, men hvorfor overlade det til tilfældet og til andres initiativ, hvis man selv har en mulighed for at spille sine kort?
Ved at bruge de tre F’er har du alt andet lige et bedre bud på, hvad fremtiden bringer og dermed også, hvad din strategiske ledelse skal bestå af.
1) Fremskrive
Det første F – at fremskrive – knytter sig til de data, der som regel er et fast inventar ved de strategiske samtaler og seminarer, nemlig fremskrivningen af tendenser, som man anser for at bære ind i den nærmeste fremtid. De drejer sig om stærke tendenser i fx demografi, efterspørgsel, økonomi, livsstil, personaleomsætning m.m. Megatrends og samtidsdiagnoser er lavet af dette stof. Det er den type data og fremskrivninger, som indgår i diverse SWOT, PEST og andre værktøjer til organisationens omverden. Det, du skal spørge sig selv om, er, hvordan du udnytter stærke tendenser bedst muligt, og hvis de er ugunstige, hvordan du imødegår dem.
2) Forudsige
Det andet F – at forudsige – er det, som er sværest, fordi der ikke hersker kausalsammenhænge. Alligevel er det, hvad vi gør, når vi satser på, at det vi foretager os, fører til bestemte reaktioner hos borgere, medarbejdere og samarbejdspartnere. Du kan fx lave relativt sikre forudsigelser vedr. barrierer mod forandring på baggrund af en arenaanalyse, og du kan på baggrund af forskning og teori forudse, hvad der skal have særlig strategisk opmærksomhed i forskellige faser af fx fusioner.
Desuden drejer forudsigelse sig om at du skal spotte svage tendenser, som måske viser sig at være det nye. I modeller for strategic foresigt drejer det sig fx om faldende og fremvoksende paradigmer, skabt af læring og nye ideer. De fremkommer som følge af politik og efterspørgsel, men vil også ofte være teknologidrevne. Eksempelvis kan man komme med kvalificerede bud på, hvad der sker som følge af den 4. industrielle revolution og robottiseringen på udvalgte sektorområder. Fremtiden er her så at sige i kimform som lommer af fremtid i nutiden. Tænk fx på ældreområdet og sundhedssektoren, hvor stort set alle klassiske forestillinger er anfægtet.
3) Forestille
Det tredje F- at forestille – er nok det sjoveste, fordi der er frit spil for fantasien. Hvis du forestillede dig det, kan du også skabe det: Fremtiden kan formes. Det drejer sig om at udvikle og fremmane visioner og positive scenarier om fremtiden, som så kan foldes tilbage i nutiden med henblik på at skabe forudsætningerne for at gøre dem til virkelighed. Altså hvad skal der til for at gøre visionen til virkelighed, og hvad forhindrer os i at gøre det?
Det er karakteristisk, at mennesket evner at forestille sig en anden fremtid, en anden og bedre måde at gribe tingene an på, og at vi efterfølgende arbejder systematisk med at gøre det til virkelighed. Det kræver et vedholdende arbejde med at sikre, at alle nødvendige delsystemer understøtter det samlede strategiske mål. Strategisk ledelse er det lange seje træk og drejer sig om alignment. Det kræver en stærk bevidsthed om og tro på visionen. Strategier skal appellere til forstanden såvel som til følelserne – sjælen skal også med. Dvs. at strategisk implementering kræver et stærkt strategisk narrativ og en vedholdende strategisk kommunikation.
Strategi påvirker følelser
Nogen forundres måske over betydningen af følelser i strategiarbejdet, når nu strategisk ledelse forenes med det kølige overblik og den rationelle kalkule. Men det vil være naivt ikke at tro, at følelser altid påvirkes af strategiske tiltag, og at de irrationelle reaktioner er reelle udfordringer, som må tages alvorligt. En strategi kan være nok så god og rigtig, men hvis vi ikke tror på den, bliver den ikke til noget, den skal være troværdig.
At strategiprocessen også må præges af løbende inddragelse af medarbejdere og andre interessenter, og at den strategiske samtale må rumme en reel dialog, er en anden sag. Overbevisende ord gør det ikke alene. Herunder er det en løbende udfordring i demokratisk styrede organisationer, hvordan politikere, MED-systemet og borgere knyttes til de strategiske processer.
Ind imellem hjælper billeder og begrebslige sammenhænge på hukommelsen. Hvis man leger med ordene, er der egentlig ikke blot tale om tre, men hele syv F’er: Fremskrive, Forudse og Forestille med henblik på at Fremme, Foregribe og Forme Fremtiden.
