Mangel på arbejdskraft er – også – direktionens hovedpine

“At sikre den nødvendige arbejdskraft har altid været vores radar, men udfordringen er blevet så meget voldsommere, at vi som topledelse ikke bare kan gøre som vi plejer.”

Sådan forklarer Høje Taastrup Kommunes kommunaldirektør, Lars Holte, at hans direktion har rykket arbejdskraftspørgsmålet højt op på sin strategiske dagsorden.

Voldsomheden kommer tydeligt til udtryk i en ny undersøgelse blandt topledere i kommuner og regioner, Væksthus for Ledelse har gennemført. Halvdelen af toplederne oplever, at de har opgaver, som ikke længere kan løses. Fire ud af fem har haft stillinger, der ikke kunne besættes. Se flere resultater fra undersøgelsen her.

Du kan også se en præsentation af undersøgelsens resultater her:

Gør kagen større

At næsten alle står med samme udfordring, gør den kun større. For det betyder, at det ikke er nogen brugbar løsning, at de offentlige arbejdspladser forsøger at overbyde hinanden – eller den private sektor – i konkurrencen om de eftertragtede medarbejdere:

“Vi er nødt til at gøre kagen større, så vi ikke behøver slås om krummerne. Hvis alle bare kæmper deres egen kamp, fx ved at tiltrække medarbejdere med højere løn, bliver det et ræs mod bunden. Så falder velfærdssamfundet fra hinanden,” siger Lars Holte.

Det er professor ved Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse Lotte Bøgh Andersen enig i:

“Vi skal undgå bare at lokke folk frem og tilbage mellem institutionerne i den enkelte kommune og region eller på tværs af dem. For det første får vi samlet set ikke mere velfærd ud af det. For det andet risikerer konkurrence med ufine midler at kompromittere den stærke gensidige tillid, som samarbejdet på tværs i velfærdssamfundet er så afhængigt af.”

Lyt til podcast: Fastholdelse og rekruttering set fra toplederens stol 

Et godt omdømme skal ledes

Begge lægger vægt på, at man som kommune og region selvfølgelig gerne må gøre opmærksom på sine egne kvaliteter – så længe det bliver gjort på en retvisende måde.

“Vi kan ikke slippe af sted med at sælge en vare, vi ikke har. Der er nødt til at være overensstemmelse mellem det, vi er og kan, og så vores omdømme udadtil. Som direktion arbejder vi naturligvis med kommunens generelle brand, men vi kan ikke lave én fælles hverdagsfortælling; dertil er der for stor forskel mellem kommunens arbejdspladser. Men vi kan og skal blive bedre til at italesætte over for lederne, at omdømmeledelse er en stadigt vigtigere disciplin,” siger Lars Holte.

Lotte Bøgh Andersen henviser til ny forskning, der viser, at et godt omdømme ikke kun angår omverdenens opfattelse af organisationen. En vigtig målgruppe er de nuværende medarbejdere:

“God omdømmeledelse gør dem ikke blot mere loyale over for jeres vision og værdier. De er også jeres allerbedste advokater, som kan anbefale arbejdspladsen til andre, som, de vurderer, vil passe godt ind. Men det betyder også, at der ikke må være forskel på, hvad I kommunikerer eksternt, og hvad I siger og gør indadtil.”

Ledelse i en ny virkelighed

Mangel på arbejdskraft er ikke kun et spørgsmål om antallet af medarbejdere. Når det er svært at skaffe fx erfarne uddannede lærere, pædagoger eller SOSU-assistenter, må nogle arbejdspladser nøjes med mindre erfarent og kortere uddannet personale. Det er en kendsgerning, topledelsen skal være meget opmærksom på af to grunde, siger Lars Holte:

“For det første betyder et lavere kompetenceniveau, at der kommer til at ske flere fejl. Måske er der brug for at definere et nyt serviceniveau. Det er vi nødt til at gøre klart for borgerne, og det forudsætter at vi som topledelse er godt afstemt med politikerne,” forklarer han og fortsætter:

“For det andet må vi ikke bare skubbe opgaven med at få enderne til at mødes ud til de decentrale ledere. En situation med mangel på kvalificeret arbejdskraft kalder på en meget tæt dialog i hele ledelseskæden: Hvem tager sig af hvad, og hvordan hjælper vi hinanden, når det bliver svært?”.

Læs også: Mangel på personale – er det ok kun at løse opgaven 75 pct.?

Skab mulighed for bedre ledelse

Ledelse spiller i det hele taget en afgørende rolle i at skabe attraktive arbejdspladser, der kan rekruttere og tilknytte de rigtige medarbejdere. Det er netop ofte folk, der finder mening og motivation i at gøre en forskel for andre og for samfundet. Den særlige motivation skal ledelsen forstå og være i stand til at understøtte, fastslår Lotte Bøgh Andersen.

Hun peger på, at frontlinjelederne skal have ordentlige muligheder for at udøve nærværende ledelse. Forskning viser, at det generelt sker bedst ved mellemstore ledelsesspænd, hvor lederne hverken har for få eller alt for mange medarbejdere i direkte reference.

“Og så skal organisationen investere i ledelsesudvikling og -træning på alle niveauer. Vi ved, at det virker – og at der er ekstra brug for god ledelse, hvis man skal udvide arbejdsstyrken med nye grupper, der ikke nødvendigvis ligner dem, man har i forvejen. I udgangspunktet findes der ikke dårlige medarbejdere, men det er klart, at nogle kræver meget mere ledelse,” siger hun.

 

 

Find flere materialer og inspiration til topledelse af attraktive arbejdspladser her: Topledelse af den attraktive arbejdsplads