Landets børne- og kulturforvaltninger har gjort klogt i at tegne deres organisationsdiagrammer med noget, der kan viskes ud. For fra og med kommunalreformen er der ændret så meget i ledelsesmodellerne, at meget få kommuner i dag organiserer børnehaver og andre dagtilbud på samme måde som for bare fem år siden.
En del kommuner har allerede justeret den ledelsesmodel, de indførte i forlængelse af kommunalreformen. Andre steder står ledelsesforholdene foran at skulle evalueres og/eller ændres. Dermed tyder meget på, at ledelseslandskabet om yderligere fem år igen vil se anderledes ud.
En ny kortlægning af ledelsesmodellerne på dagtilbudsområdet viser:
- At det i dag kun er 15 pct. af kommunerne, der holder fuldt og helt fast i den traditionelle model, hvor alle dagtilbud er (mindre) selvstændige institutioner med hver deres leder og souschef.
- At hver tredje kommune har helt forladt denne model.
- At resten af kommunerne (54 pct.) kombinerer den traditionelle ledel-sesmodel med en række nye.
Læs hele undersøgelsen: ”Ledelsesmodeller i dagtilbud – en status fire år efter kommunalreformen”
Områdeledelse vinder frem
I halvdelen af kommunerne er traditionel institutionsledelse stadig den mest udbredte ledelsesmodel, men det er altså kun i hver sjette kommune, at den er enerådende.
Blandt de nye ledelsesmodeller er der især én, der tydeligt tegner sig som kommunernes foretrukne: Områdeledelse. Andre modeller som distrikts- eller netværksledelse findes, men er ikke slået særlig stærkt igennem.
Hvilken ledelsesmodel er mest udbredt i kommunen?
| Traditionel institutionsledelse 51 % |
| Sammenlagt institutionsledelse 10 % |
| Netværksledelse 5 % |
| Områdeledelse 32 % |
| Distriktsledelse 3 % |
Ønskes: Styrket ledelse
Den nye kortlægning følger op på en tilsvarende undersøgelse fra 2007. I forlængelse af den blev de fem typiske ledelsesmodeller udførligt beskrevet i to Væksthus-publikationer:
Læs Væksthus-rapporten ”Ledelse af dagtilbud under forandring”
Læs Væksthus-hæftet ”Samordnet ledelse af dagtilbud”
Når man sammenligner de to undersøgelser, ser man, at kommunernes begrundelser for at ændre ledelsesstrukturen er stort set uændrede. Det handler stadig om at opnå tre gevinster:
- Styrket ledelse gennem ny fordeling af ledelsesopgaverne
- Styrket faglig/pædagogisk ledelse
- En mere effektiv udnyttelse af ressourcerne.
Godt fire ud af fem kommuner angiver, at de har opnået den ønskede styrkelse af ledelsen. Det er dog værd at notere, at kun hver tredje svarer ”i høj grad”.
Har kommunen opnået sine målsætninger om styrket ledelse?
| I høj grad | I nogen grad | Hverken-/eller | I ringe grad | Slet ikke | |
| Den strategiske ledelse | 35 % | 49 % | 11 % | 3 % | 2 % |
| Den faglige/pædagogiske ledelse | 33 % | 52 % | 13 % | 2 % | 0 % |
| Personaleledelsen | 30 % | 52 % | 16 % | 0 % | 2 % |
| Den administrative ledelse / driftsledelsen | 35 % | 46 % | 16 % | 3 % | 0 % |
Kæmper stadig med de samme udfordringer
Som det fremgår af figuren, opfatter kommunerne stort set deres udfordringer som uændrede i forhold til for fire år siden. Man kunne have forventet, at flere udfordringer var blevet mindre, i takt med at så mange kommuner har arbejdet i flere år med de nye ledelsesstrukturer.
Et meget stort flertal oplever det imidlertid fortsat som en udfordring at afklare og udvikle de nødvendige ledelseskompetencer. Næsten lige så mange finder det vanskeligt at afklare ledelsesrummet, dvs. beslutnings-kompetencer og roller ledelsesniveauerne imellem.
De usvækkede udfordringer kan tyde på, at der stadig foregår en del afklaringsprocesser i kommunerne. Men resultaterne tyder også på store potentialer i, at kommunerne i højere grad udnytter hinandens erfaringer med de nye ledelsesmodeller.
Behov for samordnet ledelse af specialområdet
Undersøgelsen omfatter denne gang også det specialiserede dagtilbudsområde, som kommunerne med kommunalreformen overtog ansvaret for. SFI og mange andre har påpeget, at en tættere integration mellem det almene og det specialiserede område kunne give en bedre og mere fleksibel indsats. Det er derfor særlig interessant, hvor tæt den ledelsesmæssige samordning faktisk er mellem de to områder.
Læs SFI-rapporten: Særlige dagtilbud til børn efter §32 (pdf)
En række resultater i undersøgelsen peger i retning af, at der i hvert fald burde være ret gode muligheder for ledelsesmæssig samordning:
- I fire ud af fem kommuner er en eventuel specialbørnehave placeret under samme forvaltning som de almene dagtilbud.
- Så godt som alle specialgrupper, der ligger i tilknytning til almene dagtilbud, hører også under samme forvaltning.
- I næsten alle kommuner er der et formaliseret ledelsessamarbejde mellem specialbørnehaver og gruppeordninger – især når det gælder faglige spørgsmål og kompetenceudvikling
- Visitationen af børn med særlige behov (servicelovens §32) foregår som regel enten i den afdeling, der er ansvarlig for dagtilbud i kommunen, eller i pædagogisk-psykologisk rådgivning (PPR) eller andre tværgående udvalg.
Uudnyttede potentialer?
På i hvert fald tre områder kan der dog ligge uudnyttede potentialer i en mere samlet ledelsesmodel:
- Specialbørnehaver ligger i hver femte kommune under en anden forvaltning end den, der styrer de almene dagtilbud.
- Kun i hver anden kommune er der på medarbejderniveau et samarbejde mellem specialbørnehave og gruppeordninger.
- Samarbejdet mellem specialbørnehaver og gruppeordninger vedrører kun i hver tredje kommune en bedre anvendelse af personaleressourcer – herunder vikarer.
Et af perspektiverne i en mere samordnet ledelse af de to områder er, at den viden, der ligger i de specialiserede tilbud, i højere grad bliver spredt og kommer hele dagtilbudsområdet til gavn.
En mere integreret ledelse kan måske også gøre det muligt for flere kommuner at give børn med særlige behov et tilbud, der ligger inden for almenområdets rammer.
Kontakt
Hvis du vil vide mere om undersøgelsen kan du kontakte Morten Eiler Hansen, Konsulent – ledelse og socialpolitik, BUPL eller Trine Sonne, Konsulent, KL.
Undersøgelsen er lavet af Væksthus for Ledelse, som er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO. Væksthuset arbejder for at udvikle og synliggøre god ledelse i kommuner og regioner. Læs mere på lederweb.dk.
