”At lede uden kendskab til hjernens spilleregler er som at lede med bind for øjnene,” fortæller Anette Prehn, der er sociolog og gennem mange år har specialiseret sig i krydsfeltet mellem ledelsesudvikling og hjerneforskning. Hun har bl.a. skrevet bøgerne “Hjernesmart ledelse” og “Flip – hjælp din plastiske hjerne med at tackle det 21. århundrede”. Hun mener, at du med mere hjernesmart ledelse kan skabe en arbejdsplads med høj grad af psykologisk tryghed, empati og medarbejdere, der trives.
Derfor bør du kende amygdala
Amygdala er den del af hjernen, der bl.a. håndterer frygt og forsvarsreaktioner, og den drager sine konklusioner langt hurtigere end vores tænkende hjerne, fortæller Anette Prehn:
”Hvis en bidsk hund sætter efter dig, er det vigtigt at handle hurtigt. Bevidsthedens forståelse følger eventuelt senere.”
Amygdala reagerer ikke kun på fysiske farer men også på opfattelsen af symbolske farer. Det kan fx være at opleve forandringer på arbejdet, som at få frataget opgaver og ansvarsområder.
”Når amygdala kaprer din medarbejders hjerne, mister hun forbindelsen til pandelapperne, og så mindskes hendes evne til bl.a. at analysere, bearbejde information, løse problemer og være konstruktiv, fortæller Anette Prehn og fortsætter: ”Er du som leder ikke bekendt med amygdalas magt, kan du opleve, at produktiviteten og trivslen falder i organisationen uden egentlig at opdage, hvad der er på færde. Nogle ledere er i sig selv en konstant amygdala-trigger, fordi de ikke forstår den indflydelse deres adfærd har på deres medarbejdere,” siger hun.
Du behøver heldigvis ikke være ekspert i hjernens anatomi for at lede hjernesmart. Mindre kan også gøre det.
5 gode tip til dig der vil i gang med hjernesmart ledelse:
1. Som leder sætter du aftryk i medarbejdernes hjerner uanset. Gør det på et oplyst grundlag. Sæt dig ind i de grundlæggende fælder og muligheder i menneskeligt samspil – og hjernens rolle i dette.
2. Begynd at observere, eksperimentere og så småt leve ny lederadfærd ud, inden du forsøger at stimulere medarbejdernes aha-oplevelser. Det begynder med dig
3. Tag sort bælte i amygdala-håndtering: Hjernens alarmklokke går i gang her og der og alle vegne
4. Vær parat til at ”flippe” dit perspektiv – at udforske andre perspektiver på en situation, end den der ligger lige for.
5. Vær tydelig ift. hvad I kan påvirke og ikke påvirke i organisationen. Øv jer på at kanalisere kræfter og energi i de retninger, der lader sig påvirke – og slut fred med noget af det, I hverken kan gøre fra eller til.
”Vi har en statusradar indbygget i hjernen”
Vi er sociale helt ind til benet, og i vid udstrækning måler vi vores ”okay-hed” både fagligt og personligt i forhold til hinanden. Det gør sig i høj grad også gældende på arbejdspladsen.
”Vi har en statusradar indbygget i hjernen, og denne overvågning af statuspositioner, statusforskelle og truende statusdyk i de sociale sammenhænge, vi indgår i, kan optage rigtig mange ressourcer i hjernen”, fortæller Anette Prehn.
Derfor bør du være opmærksom på statustrusler og statusbalancer i hverdagen. Det spiller en meget større rolle, end mange tror. Tager du status fra én medarbejder på ét område, skal du huske at give status på andre områder. Og det handler ikke nødvendigvis om titler eller om at stige i graderne. Det handler i høj grad om opgaver og faglig stolthed:
”Det kan i den grad trigge noget forsvar i en medarbejder, hvis en opgave han eller hun sætter stor pris på, pludselig skal løses af en kollega. Sørg derfor at have et overblik over, hvilke tre-fem af medarbejdernes opgaver, der tænder lyset i deres øjne. Og hvilke opgaver de er mindre begejstrede for. Spørg ofte ind til dette, når du taler med dine medarbejdere og hav det in mente, når du omfordeler opgaver,” lyder rådet fra Anette Prehn.
Er der plads til at fejle hos jer?
Derudover er det vigtigt at skabe en arbejdsplads, hvor der er rum til at begå fejl. Frygten for at fejle kan trigge amygdala.
”Hvis status baserer sig på det fejlfri og perfekte, kommer fejl, tvetydigheder, misforståelser m.m. til at udgøre statustrusler, som for enhver pris skal undgås,” siger Anette Prehn.
Derfor er det vigtigt, at du hjælper dine medarbejdere med at komme op på hesten igen efter en fejl. Og her skal du starte længe før, fejlen er sket. Her kan det gavne at lægge vægt på, at I alle er mennesker, der gør det bedste, I kan. Og sige ”Velkommen i klubben”, når en fejl opstår. Du kan også vælge at være transparent omkring det, når du selv begår fejl og lærer af det.
Hold igen med de ”gode” råd
Undrer du dig over, at dine gode råd ofte preller af på medarbejderne? Så kan det også hænge sammen med, at amygdala råber vagt i gevær. Råd aktiverer den del af hjernen, der kaldes for ”fejlfindingscentret”. Når det center lyser op, stopper vi med at lytte og bliver til modspillere i stedet for medspillere. Når vi modtager et råd, som vi ikke har bedt om, kan vi roligt forvente, at vores hjerne slår bak.
”Et råd er typisk en pænt indpakket, men dikterende forventning til en andens adfærd, og sådanne har det med at irritere. Da rådet – så at sige – ikke er groet i egen have, er sandsynligheden for afvisning stor. For når nogen kommenterer ens adfærd eller præstation gennem et råd, er det det samme som at sige, at det ikke var godt nok, og at den rådgivende har nøglen til at gøre det bedre.” siger Anette Prehn.
Så når Lines smil stivner, når du lige inden et møde med en borger trækker hende til side for at give et par råd med på vejen, handler det måske om, at Line ikke ser det som en velmenende gestus, men derimod som et udtryk for, at du ikke stoler på hendes evner til at håndtere denne sag.
Kan råd undgås? Nej, det kan de ikke. Tværtimod. At sætte rammer og lede og fordele opgaver er en naturlig del af en leders opgave. Som Anette Prehn konstaterer:
”Råd og vejledning er en del af ledelsesudfoldelsen, og det at respektere en leders handlekraft og beslutningskompetence er en del af det at være en medarbejder, der arbejder med.”
Dette samspil kræver dog, at du i stedet for at give rådet og mellem linjerne forvente, at medarbejderen kan og vil lave en copy-paste og føre din erfaring ud i livet, skal du anerkende, at alle mennesker – også medarbejdere – må gøre deres egne erfaringer. Erkendelse og udførelse er to forskellige discipliner, og vaneændring kræver konkret træning. I dialog med dig.
Kendskab til hjernens spilleregler giver en ny og mere konstruktiv ramme for samtalen: En erkendelse af, hvor hjernen kan spænde ben – og hvad I kan gøre for at få den som medspiller.
Læs mere i Anette Prehns bog Hjernesmart ledelse.
