En travl og presset hverdag øger risikoen for, at du som leder bliver irriteret og pludselig må tage dig selv i at snerre ad en medarbejder. Eller endnu værre: Du hidser dig op og uddeler et regulært møgfald. Begge dele kan få katastrofale følger for både organisation og dig selv som leder.
– Vi har tendens til at tro, at andre glemmer vores dårlige opførsel. Folk, der er temperamentsfulde, bagatelliserer det ofte med, at de hurtigt bliver gode igen. Men hvis man har fået et fur, husker man det i lang tid efter, siger psykolog Joan Jakobsen.
Hun er direktør i A&D resources, der blandt andet coacher ledere i, hvordan de kan undgå at sende dårlige signaler til omgivelserne. Det handler ikke om ledere med psykopatiske træk, men undersøgelser viser, at hver anden leder på et eller andet tidspunkt opfører sig uhensigtsmæssigt.
– Alle har en personlighed med to sider, så man kan både være fantastisk empatisk og have derailers, fortæller Joan Jakobsen og forklarer, at derailers betegner en negativ adfærd, der skaber problemer for folk.
– Vi har ikke et godt dansk ord for derailment. ’Skyggesider’ lyder for okkult til, at folk har lyst til at beskæftige sig med den side af deres personlighed, og en oversættelse til ’afsporing’ sender forkerte associationer, fordi det lyder, som om man er rigtig galt på den.
Tænk på en tidligere chef
Det er man ikke. Men hvis ledere ikke arbejder med deres derailers, får det konsekvenser for organisationen og for deres egne muligheder for at skabe resultater sammen med andre.
– Man kan spørge sig selv, om man har lyst til at arbejde under en tidligere chef igen. Hvis svaret er nej, kan man tænke på hans derailers. De er sandsynligvis årsagen, siger Joan Jakobsen.
Personligheden skifter typisk karakter, når vi er presset på tid, føler os usikre, keder os eller har succes. Det sidste lyder måske overraskende, men ved succes kan vi komme til at overvurdere os selv og undervurdere andre.
– De største erhvervsskandaler skyldes ofte, at lederne har haft så meget succes, at de tror, de kan tillade sig mere end andre. Men det holder ikke i længden, siger Joan Jakobsen.
65 procent af de ledere, der derailer, gør det i forbindelse med et jobskifte eller en forfremmelse, så det sker altså også, når man har godt gang i karrieren.
– Det er farligt at være på ukendt grund, og det er man i en ny stilling, hvor man hverken kender job, organisation, medarbejdere eller chef. Og ved en forfremmelse skal man agere anderledes, end man plejer. Det, der bringer folk til en ny placering, er ikke det, de skal bruge videre. De skal udvikle en anden ledelsesstil, og det skaber usikkerhed, påpeger Joan Jakobsen.
Hjernen forsvarer sig under pres
Det er forskelligt, hvad der får negative sider frem hos folk – en lav stresstærskel eller at tingene går for langsomt. Det kan også være en bestemt person.
– De fleste falder lettere igennem, når de har travlt og glemmer at være professionelle. Når man er presset, går der en besked til den primitive del af hjernen om at reagere forsvarspræget. Derfor når man ikke at beslutte sig for, hvordan man vil reagere i en given situation, forklarer Joan Jakobsen.
I værste fald sætter derailers en leders karriere i stå. Enten bliver lederen sagt op, degraderet eller kommer bare ikke videre. Men problemet kan forebygges, så man behøver ikke være kørt i grøften for altid.
– Jo bedre man kender sine derailers, desto bedre strategier kan man udvikle til at forhindre, at de skader én, siger Joan Jakobsen, der arbejder ud fra en dansk tilpasset version af det amerikanske testsystem Hogan Assessment Systems.
Derailers skal tages alvorligt
Når ledere henvender sig til Joan Jakobsen, står problemet ikke altid krystalklart. Men de har som regel konstateret, at noget er galt, måske fordi de har fået dårlig feedback i trivselsmålinger blandt medarbejdere og kolleger.
Professor Robert Hogan fra University of Tulsa i USA har netop udviklet sin test, fordi han så for mange negative konsekvenser af dårlig ledelse.
– Der skal en pæn portion selvtillid til for at sige til sin chef, at man ikke bryder sig om den måde, han taler til én på. Magtforholdet får mange medarbejdere til at frygte repressalier, siger Joan Jakobsen.
Hogan-analysen består af tre test: Hvad driver lederen? Hvor ligger ressourcerne? Og hvor trykker skoen?
– Testene afdækker de risici, som lederen ikke selv opdager, men som andre lægger mærke til. Jeg beder ham observere, hvilke situationer og personer der tricker hans derailers, og hjælper ham med at finde alternative strategier, så han undgår at skabe problemer for sig selv, fortæller Joan Jakobsen.
Ledere skal ikke være bange for deres derailers, men de skal tage dem alvorligt, råder hun.
– Når ledere får indsigt i, hvordan andre oplever dem i forskellige situationer, lærer de deres reaktioner bedre at kende og kan tage de negative i opløbet.
Er det nu nødvendigt?
De fleste ledere kender sig selv ret godt og ved, hvor skoen trykker, så nogle vil måske spørge, hvorfor man har brug for en test til at afdække, hvordan man virker på andre. Det er imidlertid Joan Jakobsens erfaring, at mange bliver overraskede, når de ser deres testresultat. En typisk kommentar er: “Jeg troede ikke, det var så udtalt.”
– De fleste ledere er vant til at se og tænke over sig selv indefra. Med Hogan-testen får man et billede udefra af, hvordan andre oplever én, og i hvor høj grad ens adfærd kan ramme karrieren. Det er ikke alene motiverende i forhold til at arbejde med sine derailers. Det giver også en sikkerhed for, at man i coachingen har fat i det, der ser ud til at være den reelle barriere for, at lederen kan udnytte sine potentialer og nå sine mål.
Leder fik bredere klaviatur at spille på
En tydeligvis udadvendt, social og engageret leder henvendte sig til psykolog Joan Jakobsen, fordi han oplevede, at han hurtigt holdt op med at interessere sig for det, der foregik på møder. Det viste sig, at han scorede højt på domænet ”reserveret” i hendes Hogan-test.
– Det harmonerede med, at han i lang tid havde været udsat for et stort arbejdspres, og det havde gjort ham afvisende og ikke-kommunikerende. Hans medarbejdere og kolleger blev usikre på, hvor de havde ham. De følte sig afvist, og deres samarbejde blev besværligt.
Hans større forståelse for sig selv og for, hvordan andre oplevede ham, gør, at han i dag er opmærksom på signalerne, når han er ved at miste tålmodigheden. Men lige så vigtigt: Han har fået et alternativ.
– Det er ikke nok, at han beslutter sig for at lade være med at blive irriteret. Det kan man ikke. Følelsen er der stadig, så hvis man ikke letter trykket, hober den sig op, og før eller siden bryder den frem. Og så skuffer man sig selv.
Let trykket på en blok
Som en af sine nye teknikker spørger lederen i stedet de andre deltagere i mødet om, hvad der sker lige nu: ”Jeg synes ikke, vi kommer nogen vegne. Taler vi om noget irrelevant, eller er det vores måde at kommunikere på, det er galt med?”
– Han har lært sig selv så godt at kende, at han kan sige noget, der kan tage trykket uden at ødelægge samarbejdet. Han har fået et bredere klaviatur at spille på, siger Joan Jakobsen.
Lederen kan også foreslå en lille pause, så han kan forberede sig på, hvad han vil sige.
– Mange ledere går fra møde til møde, og det kan betale sig at reflektere i to minutter, hvis man ved, at man skal til et vanskeligt møde. Så man kan bestemme med sig selv, hvordan man vil reagere, når mødet begynder at irritere én. Man kan også tage en blok og skrive det ned, man har lyst til at sige, men som det ikke er klogt at sige højt. Det kan være med til at tage trykket. Noget skal ud, og hvis man har kontrol nok til bare at skrive det på blokken, har det en effekt. Man skal undgå at sige noget, man fortryder, siger Joan Jakobsen.
FLIGHT, FIGHT ELLER FREEZE
Testsystemet Hogan Assessment Systems opererer med 11 derailere i tre kategorier, og hvis man observerer ledere over tid, får man et klart indtryk af, hvilken strategi de bruger:
Flight
– omskiftelig, skeptisk, forsigtig, reserveret, modstræbende
Du bliver reserveret og signalerer, at du vil være i fred. Du har svært ved at kalde en spade for en spade, men kravler uden om problemet og er bange for at træffe beslutninger af frygt for kritik. Du bliver en flaskehals i organisationen.
Fight
– arrogant, uforpligtet, dramatisk, excentrisk
Du kæmper og markerer dig kraftfuldt og dominerer andre. Du er overbevist om, at din egen mening er den eneste rigtige, og du charmerer og manipulerer, har en overdreven selvtillid og tiltrækker dig opmærksomhed. Det fører ofte til en hurtig karriere, men over tid begynder omgivelserne at reagere, fordi du ikke respekterer andre i tilstrækkelig grad.
Freeze
– nøjeregnende, afhængig
Du har så meget fokus på detaljer, at du mister det store overblik. Du prøver at skabe alliancer og løse vanskeligheder ved at tilpasse dig og kommer let til at fremstå som én, der pleaser sine overordnede. Medarbejderne oplever, at du er nem at få til at skifte mening, og føler, at du svigter dem i forhold til kritik ovenfra. Du giver ikke udtryk for din egen mening.
Kilde: Psykolog Joan Jakobsen, der arbejder med en dansk tilpasset version af testsystemet Hogan Assessment Systems.
Artiklen er tidligere bragt i Offentlig Ledelse under overskriften Når du pludselig snerrer af medarbejderne
Læs også
Det er en udbredt opfattelse, at mange små pauser i løbet af dagen er spild af tid. Men små, effektive pauser kan være med til at forhindre udbrændthed og kan i sidste ende øge effektiviteten…
Selvom de fleste mennesker tror, at de er selvbevidste, er ægte selvbevidsthed en sjælden kvalitet Hvis du er selvbevidst, leder du mere effektivt og får mere tilfredse medarbejdere. Det tyder al forskning på. Læs mere…
En leder som kun har fokus på bestemte medarbejdere eller giver ros til de samme personer igen og igen kan efterlade en arbejdsplads splittet og ufokuseret. Læs her, hvordan du med åbenhed og dialog kan… Andre læser også
7 råd: Sådan skaber du mikropauser der øger dit overskud
Sådan påvirker din selvbevidsthed arbejdspladsen
17 eksempler på dårlig ledelse og hvad du kan gøre ved det