Værktøj: Spørgsmål til MUS

Afdække præcist, hvad der skaber glæde og hvad der ikke gør.

Det gælder stort set alle spørgsmål: Hvad kan medarbejderen selv gøre, hvad kan kollegerne gøre, og hvad kan lederen gøre?

Her skal du afdække tydeligt, hvor og hvor ikke.

Lav konkrete aftaler, som du straks skriver ind i spørgsmålene 34 og 35

Husk at spørge ind til: Hvorfor? Hvorfor ikke? Hvor meget? Hvad? Sammen med hvem?

Ideer og forslag til andre udfordringer?

Med respekt og anerkendelse må du have skarp fokus på definition og vurdering af dagligdagens kvalitet.

Og du må være klar til at sætte udvikling og proces i gang, som bedre sætter medarbejderen i stand til at levere den ønskede kvalitet.

Vær åben for kritik og gode råd

Hvis der kommer konkret kritik af dig og din ledelse – så bed medarbejderen hjælpe med ideer og forslag til, hvor og hvordan du kan forbedre dig.

Som leder må du ikke opfatte et negativt svar som kritik. Tværtimod er det en mulighed for jer som organisation at blive klogere.

Spørg derfor ind til, hvad medarbejderen mener og kunne ønske sig fra dig.

Dette er en alvorlig prøvesten på opfattelsen af din samlede fremtoning som leder, og hvad du rent faktisk signalerer gennem din lederstil.

Sørg for at medarbejderens følelse af situationen bliver taget alvorligt.

LYT – LYT – LYT, også til medarbejderens evt. non-verbale signaler! Det er også i din egen interesse.

Det handler om, at du får skærpet dit billede af afdelingen og de enkelte medarbejdere. Derudover skal du bidrage til at åbne et vindue for medarbejderen til at reflektere over sit eget selvbillede.

Og så gælder det om at se muligheder ved at fokusere på det positive.

MUS er ikke en sladder-klub. Det er ok, at medarbejderen kommenterer navngivne kolleger – men du skal som leder straks forpligte dig til at handle på det. Derved undgår du sladder. 

Her skal du spørge dybt ind til funktionsvilkår for den enkelte medarbejder.

Først gælder det om at lytte sig ind på medarbejderens opfattelse af eget bidrag – eller mangel på samme, vanskeligheder, komplekser o.l.

Tag gerne udgangspunkt i medarbejderens bedste oplevelse med teamwork – og prøv derfra at trække læring og tråde til dagsaktuelle udfordringer.

Fokusér på nødvendigheden af teamwork – og sæt konkrete mål for det (+ husk at få det skrevet over i aftalerne, spørgsmål 34).

Spørgsmål 10-12 er formuleret meget personligt, så det gælder den konkrete medarbejders bidrag og ikke kun alle de andres.

Lad gerne medarbejderen give eksempler på dette.

Brug eksemplerne til at brede en evt. god og ønskelig adfærd ud på andre områder.

Nøglen til succes i mange organisationer ligger i evnen og viljen til at arbejde gnidningsløst på tværs af afdelinger og faggrupper. Sæt derfor meget klart fokus her.

Vær konkret, og bed medarbejderen give eksempler – både på succes og det modsatte.

Din succes som leder står og falder med, hvor god du er til at modtage og handle på feedback – også fra dine medarbejdere. 

Derfor må du møde deres udsagn positivt – og bede dem konkretisere: hvordan, hvor, over for hvem o.l.

Visioner og mål er hos nogle kun temaer ved festlige lejligheder og skåltaler. Det er ikke nok.

Derfor skal du være skarp til at se alle de steder, hvor kæden måske hopper af – fra målene til dagligt liv i afdelingen og konkret også for den enkelte medarbejder.

Hav her også fokus på at åbne et vindue til selvrefleksion over egen praksis for medarbejderen.

En medarbejder kan blive bragt i en situation, hvor hun føler at ”brugeren er i vejen.” Gennem dialog skal du skabe forståelse for, hvorfor vi er her, og hvad vores egentlige mission er.

Det vil være meget værdifuldt at få den enkelte medarbejder til at give sit bud på, hvordan selve organisationen lykkes med dette?
Her skal du også spørge ind til konkrete eksempler, episoder, klager, o.l. så det ikke bare bliver ”luftigt”.

Du skal helst kunne handle på sådanne udsagn – det vil gavne hele organisationen.

I spørgsmål fire handler det om personens egen kvalitet – nu gælder det afdelingens.

Bed medarbejderen være meget specifik.
Og det skal altid være fremadrettet: Hvad skal der til, for at kvaliteten kan forbedres på kort sig, på mellemlang sigt og på lang sigt.

Nogle medarbejdere kan synes, at det er vanskeligt at svare på dette spørgsmål – men prøv alligevel at fastholde temaet. Det er eneste mulighed for, at politikerne også kan få respons fra medarbejdere.

Mange steder savner man en ”stoltheds-kultur”. Det skal du fremme med alle kræfter, for der ligger masser af energi heri.

Lav gerne en konkret aftale. Gå til spørgsmål 34, og skriv ind.

Et strategisk vigtigt spørgsmål. Man kan klage over, at afdelingen igen er beskåret med 4,5% pct.- men tænk, hvis det er rigtigt, at din afdeling kun udnytter medarbejdernes kompetencer 65-70 ptc. Så ligger der jo guld lige for næsen af dig.

Det er vigtigt at få afdækket, hvilke kompetencer, medarbejderen mener at have, som du ikke udnytter – og lav handlingsplan for, hvad der skal ske.

Vær også opmærksom på, at der ofte vil være 5-10 ptc., som du måske slet ikke har mulighed for at udnytte i din afdeling. Men alligevel: begynd bare med de 15-20 ptc.

Du skal her have fokus på den individuelle medarbejder, fordi ”passende ansvar” skal matche den enkeltes kompetencer.

Her må lederen både i dialogen vurdere det konkrete ansvar for den enkelte lige nu – og de muligheder fremadrettet, som kunne tænkes.

Få gerne medarbejderens forslag – og vær meget opmærksom på, at det evt. skal følges af noget kompetenceudvikling for medarbejderen. Gå straks til punkt 35 og skriv ind.

De fysiske rammer om arbejdet har betydning for medarbejderens oplevede tilfredshed.

Der vil altid være mulighed for ved relativt små omstruktureringer at forbedre nogle vilkår for arbejdet og dets tilrettelæggelse. Det må frem her.

Det giver en mulighed for at drøfte med medarbejderen, hvordan vedkommende vurderer organisationens øverste ledelse. Pas på din egen loyalitet mod ledelsen her.

Også her gælder det, at du skal spørge ind til konkrete eksempler – og muligheder for forbedring.

Det er vigtigt, at medarbejderen forholder sig til både strategier og værdier. Er kendskabet godt nok?

Hvorfor? Hvorfor ikke? Hvordan får vi alle bedre ejerskab til strategi og værdier?

Her må du gennem dialogen sikre, at I begge har et nogenlunde ensartet billede af fremtiden: Hvor bevæger vi os hen? Hvad betyder det for vores arbejde og måden at arbejde på? hvilke kompetencer vil det indebære?

Herefter må medarbejderen melde ind med, hvordan vedkommende ser sin situation og sine kompetencer i lyset af fremtiden?

Og må begge være skarpe på at indgå aftaler om fremtiden, så der skabes troværdighed og håb.

Her peger pilen på dig. Du skal lytte for at lære.Hvad kan du gøre bedre? Hvor? Over for hvem? Hvornår?

En organisation kan have stillingerne besat på en sådan måde, at udviklingsmuligheder kan være sparsomme for bestemte typer medarbejdere. Dog vil der normalt kunne skabes små huller og lommer, hvor det vil kunne ske i begrænset omfang, hvis der er vilje.

Her gælder det om at lytte til medarbejderens egen historie – og se tingene gennem medarbejderens optik?

Gennem dialog må du også her åbne vinduer til selvrefleksion hos medarbejderen, så vedkommende får et realistisk billede af fremtiden.

I hvor høj grad har du lyst til nye opgaver?

Her skal du være forsigtig – det må ikke blive en udstilling af privatlivet.

Det handler om evt. private forhold, som har indflydelse på arbejdssituationen. Det kan være skilsmisse, sygdom i familien, psykiske og/eller misbrugsproblemer o.l.

Vær meget opmærksom på at få lavet aftaler, som kan hjælpe medarbejderen.

Din egen kompetenceudvikling.

Konkrete aftaler:

Punkt 34 og 35 er vitale punkter gennem hele samtalen. Hver eneste gang, der ved et spørgsmål opstår muligheden for enten at sætte et mål sammen eller aftale kompetenceudvikling, skal du straks skrive det ind, så der automatisk følges op på det.

Sæt altid en dato for opfølgning.

Kompetenceudvikling behøver ikke kun være kurser og videreuddannelse i egentlig forstand, men også sidemandsoplæring eller anvendelse af kompetencer man har, som nu kan sættes i spil på nye steder.

Lav et skema eller en liste med datoer for opfølgning, så du får et overblik over aftalerne, og hvad du skal gøre.