Som leder af medarbejdere, der hver dag arbejder tæt på kerneopgaven, er det væsentligt, at du har et godt og tæt indblik i deres praksis og adfærd. Du bør dog ikke forlade dig på, at jeres samtaler opstår af sig selv i dagligdagen.
Uanset hvor ofte din dør står åben, eller hvor meget du opfordrer medarbejderne til at komme ind forbi dig, kan der være barrierer for, at dette giver dig og dine medarbejdere det nærvær, der er nødvendigt.
Du kan have medarbejdere, der ikke automatisk kommer forbi i hverdagen, eller som helst ikke vil forstyrre dig. Du kan også selv have en hverdag, hvor du ikke har mulighed for reelt at have en åben dør særlig ofte, fordi du er optaget af møder, arbejdsopgaver der kræver koncentration, og ad hoc-opgaver, der opstår og som tager af den tid, du ellers kunne være til rådighed.
Vi ønsker ofte, at samtaler om dagligdagen opstår spontant, og når der er behov, men som i så mange andre forhold kan de gode intentioner glippe, hvis ikke de planlægges og således også nærværet med medarbejderne.
Du bør derfor planlægge adgang til medarbejderne. Dette kan du gøre ved at indføre to former for nærvær, der både giver dig viden om deres praksis og om deres overvejelser og trivsel.
1. Få viden om hvad der optager medarbejderne
Du kan sikre dig en løbende viden om, hvad der optager dine medarbejdere ved at holde 1:1 samtaler med dem med et fast interval. Det kan fx være hver 6. uge, og du kan med fordel indkalde til møderne hvert halve år, så de ligger i kalenderen seks måneder frem. Det bør ikke være sjældnere, for så kan der nå at være for meget, der skal samles op, eller for meget, der bliver glemt.
Formen på 1:1 samtalerne bør være løs, så det er medarbejderens samtale, og der derfor ikke er en dagsorden eller tages et referat. De bør have en varighed på 30 minutter, hvor formålet er, at medarbejderen kan vende dét med dig, som optager vedkommende lige her og nu.
Det er medarbejderen, der bringer emnerne til bordet. Du kan også bruge samtalerne til at vende overvejelser med medarbejderen, men det bør være overvejelser af en art, som blot er input til dig. Hvis du har deciderede områder, du vil drøfte med medarbejderen – fx nye opgaver eller andet – bør du indkalde til særskilt møde om dette, så medarbejderen ved, hvad mødet konkret handler om.
1:1 samtalerne bør have fokus på medarbejderens hverdag, trivsel og det relationelle mellem jer, hvor du også har mulighed for at få værdsat og anerkendt medarbejderen for det arbejde, du ser og oplever.
Det kræver derfor af dig, at du kan lægge eventuelle andre dagsordener væk og være ægte til stede, interesseret og nærværende i møderne, og det gør du bedst ved mentalt at tømme hovedet og stille medarbejderen spørgsmål som:
- Hvad fylder i din arbejdshverdag lige nu?
- Trives du med dine opgaver?
- Hvordan kan jeg hjælpe dig?
- Og hvordan har du det selv?
Læs også: 3 fejl ledere begår i en-til-en-møder
2. Viden om medarbejderens praksis
For at være ægte nærværende og kunne indgå i reel ledelse af medarbejderne bør du også have en viden om, hvordan de agerer i deres praksis. Hvis du roser en medarbejder for vedkommendes arbejde uden at have set vedkommende i aktion, vil det blive oplevet som hult.
Du bør derfor ligesom med 1:1 samtalerne planlægge sessioner, hvor du er sammen med medarbejderen i praksis. Enten ved at I løser opgaver sammen eller ved, at du observerer vedkommende/er til stede, mens vedkommende udfører praksis. Det er vigtigt, at du planlægger dette med alle medarbejdere og i samme interval, så medarbejderne oplever det retfærdigt og som en generel interesse i alles praksis. Det kan fx være en eller to gange årligt alt efter hvilke opgaver, I løser hos jer.
Det kan være sårbart for en medarbejder at have dig med i praksis, så du bør være tydelig i din kommunikation om, hvorfor du deltager, og hvad intentionen er. Du bør her fortælle alle, at det handler om, at du kan være en bedre leder og støtte for dem individuelt, hvis du også har en viden om, hvordan deres hverdag ser ud, og at det også er en mulighed for dig at lære af medarbejderne, så du kan hjælpe med at inspirere på tværs af afdelingen.
Efter du har været med i praksis, bør du tale med medarbejderen om, hvad du har set. Du bør anerkende det gode og spørge om overvejelserne bag det, du har set. Du bør også forholde dig til en praksis, som skal reguleres, ved at være oprigtig interesseret i medarbejderens intentioner bag. Hvis du formår at lytte efter intentionerne, blive inspireret af deres arbejde og samtidig give tips og gode råd, kan denne praksis både binde afdelingen sammen, styrke din viden til brug for dine beslutninger og øge din troværdighed som leder.
Det er derfor givet godt ud at investere din tid i både 1:1 samtaler og være med i praksis, så du gennem dette strukturerede nærvær altid er ajour med kvaliteten i afdelingen og medarbejdernes trivsel, som vil blive øget gennem din interesse.
Læs også: Værktøjer til faglig ledelse
Læs også: E-kursus om nærværende ledelse
Mie Heinfelt er aktuel med bogen ”Ledelse tæt på praksis – gode råd til dig, der leder mennesker”, som er en praksisnær håndbog til nuværende og kommende personaleledere med et stærkt ønske om at skabe en bæredygtig arbejdsplads.
Mie Heinfelt er selvstændig ledelsesrådgiver og har en ledelseskarriere bag sig, der omfatter ledelsesniveauer fra mellemleder til direktør i dels uddannelsessektoren og i konsulentverdenen.
