Der er en tendens til at idealisere sikkerhed og vished i moderne organisationer og i samfundet som helhed. Implicitte antagelser og ønsker om vished, forudsigelighed og lineære årsags-virkningssammenhænge dominerer stadig i ledelse, selvom vi rationelt ved, at man ikke kan forudsige fremtiden og lægge detaljerede planer, der holder.
Mange ledere bliver fanget i forståelsen af, at man med grundig forberedelse og dygtigt designede målsætninger og planlægning kan kontrollere udfaldet og skabe den ønskede bevægelse. I dette perspektiv bliver heltene blandt ledere dem, der er i kontrol, kan fremstå sikre og levere det, der reducerer usikkerheden hos andre.
Så når en leder får til opgave at implementere en strategi, ligger der ofte implicit i forespørgslen ønsket om en plan, der sikkert og kontrolleret kan flytte os fra A til B og en forståelse af, at den kompetente leder kan levere en sådan plan.
Træn din ”ufærdighedsevne”
Skal du så undgå at lave planer og designe processer og dermed risikere positions- eller identitetstab, eller skal du levere det ønskede og acceptere den usikkerhed, der følger med – alt imens du krydser fingre for, at du ikke bliver set som inkompetent, når planen ikke leverer det ønskede resultat?
Svaret behøver ikke at være et ”enten-eller”. Ledelsesopgaven skal i stedet tænkes helt anderledes. Den tyske sociolog Hartmut Rosa peger på, at jo mere vi forsøger at bringe verden under kontrol, jo mere ukontrollabel bliver den (Rosa 2018). Derfor skal du opgive ideen om, at du kan forudsige og være i kontrol. I stedet du træne din evne til ”ufærdighed”.
”Ufærdighedsevne” handler om at kunne forholde sig undersøgende til uvisheden og usikkerheden, frem for at forsøge øjeblikkeligt at reducere den eller bringe den under kontrol.
Her er tre konkrete anbefalinger til, hvordan du kan blive bedre til at håndtere usikkerhed.
#1 – Arbejd med ”det bedste næste skridt”
Ufærdighedsevnen handler om at acceptere uforudsigeligheden og fokusere på nuet og det bedste næste skridt. Det betyder ikke, at al planlægning skal ophøre. Men det er ikke planen, men planlægningen – som en fælles refleksiv og iterativ øvelse – der bliver det vigtige. Det centrale bliver her at få de rette mennesker bragt sammen til at undersøge aktuelle problemstillinger og beslutte det bedste næste skridt.
Det gælder ikke om at lede efter sikre svar, men efter gode nok svar til, at du tør handle på dem. Hvis I i jeres organisation vil arbejde med ”bedste næste skridt”, kræver det, at I er gode til at sætte de rette mennesker sammen til at udtænke skridtene. Det betyder noget for jeres møder – både i forhold til hvilke møder I holder, hvem der deltager, og hvad I taler om.
#2 – Reflektér over og udfordr jeres antagelser
På den anden side handler ”ufærdighedsevne” om at kunne reflektere dels over de antagelser, der styrer egne såvel som andres handlinger, og dels over hvordan disse antagelser spiller ind i forhold til de udfordringer, man står overfor.
Så hvis du føler mig urolig over at skulle levere et bud på en plan for strategiimplementering, hvad handler det så om? Stil dig selv spørgsmål som: I hvilken grad spiller mine egne antagelser ind om, hvad dygtige ledere gør? Og hvad en er ”rigtig” strategi? Og i hvilken grad spiller andres antagelser om det samme ind? Og hvorfra ved jeg, hvad andre forventer? Gad vide, om jeg vil kunne levere noget andet end en traditionel plan og stadig ses som kompetent?
#3 Få usikkerheden frem og del den med flere
Den engelske sociolog Peter Marris peger på, at angsten for det usikre betyder, at magtpositioner skubber usikkerheden videre til dem med mindre magt (Marris 1996). I organisatoriske hierarkier betyder det, at usikkerheden skubbes ned i organisationen. Her ligger øvelsen i at bringe flere organisatoriske lag sammen om at finde løsninger på de vanskelige problemer, så usikkerheden ikke individualiseres og i sidste ende fører til angst og stress.
Ovenstående anbefalinger er baseret på erfaringer med at arbejde med ufærdighed. Anbefalingerne er langtfra altfavnende, men kan være et supplement til andre, der har interesse i at give mere plads til uvisheden i de organisatoriske praksisser.
Jannie Rasmussen, Chefkonsulent UKON.
Hun har forsket tre år på University of Hertfordshire i håndtering af uvished i organisationer og har i sin forskning haft særlig fokus på Ufærdighedsevne.
