Hvis du skal samles med kollegaer i en ny organisering, vil I som udgangspunkt ofte være bundet sammen af en fortælling om, hvorfor det skete. Det kan være et ønske om at reducere omkostninger, bringe kompetencer tættere sammen, samordne indsatser, professionalisere et område, skabe bedre service, tilbud eller andet. Du kender ordene og argumentationen.
Selvom det aldrig er dårligt at kende til begrundelserne for en organisationsændring, er det ikke altid produktivt at dvæle ved. Begrundelsen for, hvorfor lige præcis I er bragt sammen, er nemlig historisk i det øjeblik, organisationsændringen indføres. Og begrundelsen giver ikke nødvendigvis retning og fællesskab i jeres fremadrettede arbejde. Spørgsmålet om, hvorfor I skulle fusioneres eller deles op, siger ikke noget om, hvordan I får størst effekt af organisationsændringen, hvordan I bringer jeres kompetencer i spil, og hvordan I skaber en ny stærk enhed.
Et fremadrettet narrativ
De enheder, der kommer hurtigst ud på den anden side, er dem, der har været optaget af, hvordan de i det nye set-up kan gøre størst forskel for dem, de er til for.
Med et nyt fælles og fremadrettet narrativ er det lettere at prioritere opgaverne. Det er lettere at spille sammen, når I ved, hvad I spiller sammen om. Det er lettere at kompetenceudvikle målrettet, når I kan se, hvad I mangler. Og det er lettere at afgøre, hvad hver især skal gøre mere eller mindre af, når I ved, hvilken forskel I samlet set ønsker at gøre.
Fire centrale spørgsmål
Her er fire spørgsmål, som er centrale for at etablere et fremadrettet narrativ:
- Hvad er de vigtigste udfordringer, som vi vil bidrage til at løse?
- Hvilke særlige behov for hjælp fra lige præcis os har dem, vi er til for?
- Hvordan vil vi prioritere vores mål og handlinger, så vi kan gøre den største forskel?
- Hvor vil vi med vores kommunikation og interaktion bringe os i spil, så vi kan gøre størst forskel?
Processen, hvor man dykker ned i disse spørgsmål, giver ikke alene et nyt, fælles narrativ. Ofte vil man også få en strategi. Ikke den store forkromede strategi, der gælder for hele organisationen, og som der ofte går år imellem, at man opdaterer. Men den lille, foreløbige og retningsgivende, man i enheden kan bruge direkte i interaktionen med kollegaer. Og jo hurtigere I får den på plads, jo større succes kan I skabe.
