At lede i usikre tider er som at styre en robåd i tåge

Verden er under forandring og ledelse i dag handler mere end nogensinde før om at kunne navigere i kaos og kunne håndtere usikkerhed på mange forskelige fronter på en gang.

Det handler ikke bare om at kunne leve med usikkerhed og lede mennesker i en usikker verden, det handler også om at lære at tolerere usikkerhed længe nok til at opdage, de muligheder, der venter på en anden side.

Det kan meget rammende beskrives på følgende måde:

”At være leder er som at sidde i en robåd på en tåget sø: Du kan ikke se langt frem, og du ved ikke præcist, hvor du vil ende, men du har to opgaver:

1) At bevare troen på, at du på et tidspunkt når land

2) At fortsætte med at ro”.

Citatet er fra den amerikanske journalist og forfatter Simone Stolzoff og stammer fra artiklen ‘Leaders, Its Time to Build Your Tolerance for Uncertaninty‘ i Harvard Business Review, som denne artikel tager udgangspunkt i.

I artiklen peger Simone på tre principper, der kan hjælpe ledere med at blive bedre til at håndtere usikkerhed og at finde stabilitet i ledelsesopgaven i en tid, hvor alt andet er usikkert.

De tre principper er baseret på Simon Stolzoff’s samtaler med ledende psykologer, økonomer og filosoffer om, hvordan man udvikler en tolerance overfor usikkerhed.

3 nøgleprincipper til ledelse i usikre tider

1. Find stabile ankre

Hvis du kan finde holdepunkter eller aspekter af dit liv, du ved, er sikre, uanset hvad der sker, er det lettere for dig at klare, at der er usikkerheder i andre aspekter af dit (arbejds-)liv.

Det første råd til dig som leder i usikre tider, er derfor, at du finder et holdepunkt/anker eller flere, som du ved ikke ændrer sig uanset, hvad der sker omkring dig.

Et anker kan fx være din organisations værdier eller et ønske om at gøre noget for en særlig gruppe af mennesker gennem dit arbejde. Det kan også være at gøre det klart for dig selv, hvilke aspekter af din organisation som vil forblive konstant, selv om alt andet ændrer sig. Den klarhed kan gøre dig bedre rustet til at navigere i det, der ligger foran.

Et eksempel på en leder, der har prøvet at finde ankre i en usikker tid, er ifølge artiklen Brian Chesky, der er medstifter og CEO for Airbnb. Under Covid-19-pandemien mistede virksomheden 80% af sin omsætning, og en planlagt børsnotering måtte udskydes. Det førte til en periode med stor usikkerhed for virksomheden, og Brian Chesky besluttede sig for at udarbejde en liste med fire styrende principper for sig selv: Handl hurtigt, bevar likviditeten, tænk på alle interessenter og spil for at vinde den næste rejsesæson.

I kriser træffer du principbeslutninger, ikke forretningsbeslutninger, sagde han, da han reflekterede over, hvad han havde lært. Han påpegede også, at en forretningsbeslutning er en beslutning, der forudsiger det bedst mulige udfald. En principbeslutning er uafhængig af udfaldet.

Disse blev Chesky’s ankre, mens han styrede virksomheden gennem 2020 og positionerede den til succes, når rejsebranchen kom sig. I december 2020 blev Airbnb børsnoteret med en markedsværdi på 86,5 milliarder dollars efter den første handelsdag.

Som leder i en kommune eller region kan du ikke styre de politiske prioriteringer, økonomiaftaler eller nationale reformer, og hvad der ellers sker i den store verden. Men du kan vælge, hvad du selv står fast på.

2. Lav små, hurtige afprøvninger, før du lægger store planer

Når rammerne ændrer sig hurtigt, og alting er usikkert, er vores første instinkt som menneske ofte at gå i gang med at planlægge for at skabe klarhed. Men netop, når alting ændrer sig hurtigt, kan planlægning komme til at gå ud over fremdrift.
Her er et vigtigt råd at starte i det små med at lave små test, eksperimenter og afprøvninger, inden du træffer store beslutninger.

Dette kan fx være at:

• Teste en ny arbejdsgang i én afdeling i to uger
• Afprøve en ny måde at holde samtaler eller møder på
• Lade en medarbejder udarbejde et hurtigt AI-genereret udkast til et nyt dokument, flow eller arbejdsgang eller gennemføre et mini-pilotprojekt på et udvalgt område.

De små eksperimenter giver dig mulighed for at:

• Få reel viden, før I låser jer fast
• Undgå at bruge tid på løsninger, der ikke fungerer i praksis
• Give medarbejderne håb og handlekraft i en usikker tid
• Skabe hurtige erfaringer, der kan skaleres, hvis de virker

Og med de værktøjer generativ AI giver lige nu, er det lettere end nogensinde at teste noget af eller hurtigt få ideer til noget, der kan testes af.

3. Elsk problemet frem for løsningen

Hvis du opfatter usikkerhed som en trussel, vil din krop og hjerne forberede sig på at kæmpe eller flygte. Hvis du i stedet prøver at arbejde med at ændre dit mindset, så du ser usikkerhed som en mulighed for at lære nyt og finde nye løsninger, vil du kunne finde helt andre løsninger på dine udfordringer, end du ellers ville gøre. En anden måde at sige det på er gennem udtrykket: ’Elsk problemet – frem for løsningen’.

Hvis du forsøger at elske problemet, frem for at tænke i løsninger, finder du ofte nye eller utraditionelle måder at løse problemet på.

At elske problemet betyder at blive i det lidt længere. Og det er svært, når du hele tiden er presset for at levere løsninger.

Men når problemerne bliver mere komplekse – stigende efterspørgsel, færre medarbejdere, strammere økonomi – risikerer du at optimere på en måde, der ikke længere holder.

Det handler derfor om at være nysgerrig på problemets rødder, dets mønstre og dets paradokser – før du beslutter dig for løsningen.

Overvej fx:

• Hvilket problem forsøger vi lige nu at løse med kendte greb?
• Har vi egentlig undersøgt, hvad der skaber problemet?
• Hvad i vores egen organisering bidrager til udfordringen?
• Hvem skal vi invitere ind for at forstå problemet bedre – før vi beslutter løsningen?