Engagerede medarbejdere præsterer bedre. Et vigtigt element i den ligning er medarbejdernes engagement i organisationens formål. Men selvom formålet er afgørende, er det ikke nok i sig selv. Ud over at føle sig engageret over organisationens mission, skal medarbejderne også vide og kunne mærke, at organisationen – i form af ledelse – gensidigt værdsætter dem og deres bidrag.
Det skriver den amerikanske forsker Dr. Alexis Redding og konsulent Dorie Clark i artiklen 4 Fundamental Ways to Boost Employee Engagement i Harvard Business Review. De har i deres arbejde fundet ud af, at øget engagement bunder i fire grundlæggende elementer: At hjælpe medarbejdere med at føle sig set, hørt, værdsat og opmuntret.
1. Hjælp medarbejderne med at føle sig set
Medarbejderne skal vide, at deres bidrag er vigtigt, at de hver især betyder noget. At de yder et unikt bidrag, og at deres fravær bliver bemærket, fordi arbejdspladsen mangler dem, når de ikke er der.
Derfor skal ledere skabe en tilhørskultur. Fordi medarbejdere, der kan lide, hvor de arbejder, ikke søger væk – og er gode ambassadører ift. at tiltrække venner og bekendte til organisationen. En måde at gøre det på er at sikre, at medarbejderne kan udvikle venskaber på arbejdspladsen.
3 råd om at styrke venskaber på arbejdspladsen:
- Skab rum til snakken
- Vær rollemodel for snakken
- Tal om venskaber på jobbet til MUS
Kilde: 3 råd: Sådan styrker du de værdifulde venskaber på arbejdspladsen
2. Hjælp medarbejderne med at føle sig hørt
Nogle medarbejdere deler ikke deres ideer på arbejdet, fordi de tidligere har oplevet eller frygter, at deres ide bliver afvist. Endnu værre er det, hvis medarbejdere specifikt bliver spurgt om deres mening, og de så føler sig ignoreret, når de kommer med den. Det demotiverer. Og det sker langt mere, end mange ledere måske tror – næsten en tredjedel af alle ansatte rapporterer, at de føler sig usynlige på arbejdet.
Nogle gange er problemet lederens ego eller fastlåste måde at tænke på. Men forskning viser også, at organisationer nogle gange skaber systemiske udfordringer for ledere, fordi de måske ikke har mandat til at handle på medarbejdernes forslag og lave ændringer, der, selvom de er vigtige på lang sigt, på kort sigt vil gå ud over produktiviteten. Det er ikke let at løse strukturelle problemer i organisationer – men det er ikke umuligt. Og det er vigtigt, da det er svært for medarbejderne at føle sig engagerede, hvis de føler, at deres ideer og forslag ikke betyder noget.
Læs også: Drop pseudo-demokrati på arbejdspladsen
3. Hjælp medarbejderne med at føle sig værdsatte
Alle vil gerne føle, at deres bidrag er værdsat. Især når de yder en betydelig indsats, såsom at tage en ekstra vagt eller knokle ekstra for at afslutte en vigtig opgave. Forskning viser, at ledere systematisk overvurderer, hvor meget påskønnelse de viser medarbejderne. Det betyder, at uanset hvor megen ros du tror, du uddeler, så skal du gøre meget mere ud af det. Selv små ting, som at bruge medarbejdernes navne, når du hilser, spørge om deres weekender og jævnligt spørge til dem, viser, at du ser og værdsætter dem som individer. Og en af de bedste måder, du kan vise medarbejdere, at de er værdsat, er ved at skabe en kultur, hvor forstillelse ikke er nødvendig – ofte ved som leder at vise, at det er uproblematisk at tale om identitet på arbejdet, fx at nævne, at man deltager i Pride eller plejer et sygt familiemedlem.
Læs også: Autentisk og nærværende ledelse – et bud på fremtidens ledelse
4. Hjælp medarbejderne med at udvikle sig
Mange ledere er gode til at anerkende medarbejderne i det daglige: ”Godt arbejde med den rapport!” ”Tak, fordi du fandt de data, vi havde brug for!”. Men “anerkendelse” i en bredere skala – i form af at hjælpe og vejlede en medarbejders karriere – kan være sværere at finde. De fleste organisationer har en flad struktur og har ikke længere en klar karrierevej at tilbyde medarbejderne.
Nogle ledere forsøger at hjælpe medarbejderne med at finde ud af deres karrieremål, men andre er usikre på, hvad de skal sige, eller hvordan de skal hjælpe, og påtager sig derfor ikke opgaven. Selvom medarbejdere i sidste ende selv er ansvarlige for deres professionelle liv, er det en ansvarsfralæggelse, når ledere ignorerer de langsigtede interesser hos dem, de leder.
I betragtning af, at karriereudvikling ikke længere går via karrierestiger, men er mere flydende, er ledere nødt til at være mere kreative i den hjælp og rådgivning, de giver medarbejderne for at hjælpe dem med at udvikle deres kompetencer. Det er langt mere krævende som leder at “personliggøre” arbejdserfaringen for medarbejderne for at hjælpe deres faglige vækst, men det er ledere i dag nødt til at gøre.
Medarbejdere, der føler sig knyttet til arbejdet, er mindre tilbøjelige til at sige op, hvilket sparer organisationerne både tid og penge i form af rekruttering og oplæring. Men deres loyalitet kan også udløse massive gevinster i produktivitet og innovation, da de kommer med deres ideer og vedvarende indsats til fordel for en organisation, som, de føler, støtter dem.
Læs også publikationen: Ledelse af kompetenceudvikling
Artiklen er frit oversat og redigeret fra artiklen 4 Fundamental Ways to Boost Employee Engagement af marketingstrateg Dorie Clark og udviklingspsykolog Dr. Alexis Redding i Harvard Business Review.
Dorie Clark er marketingstrateg og underviser på Duke Universitys Fuqua School of Business og er blevet kåret som en af de 50 bedste forretningstænkere i verden af Thinkers50. Hendes seneste bog er The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World (HBR Press, 2021).
Dr. Alexis Redding er udviklingspsykolog og underviser ved Harvard Graduate School of Education. Hun er medforfatter til The End of Adolescence: The Lost Art of Delaying Adulthood (Harvard University Press).
