Ideer og forslag til nye tiltag eller forandringer i organisationen kan komme flere steder fra. Men uanset hvor de kommer fra, er det vigtigt, at medarbejderne forstår, hvorfor og hvordan ændringerne i den daglige praksis skal føres ud i livet, og oplever, at de også har kompetencerne til at gøre tingene på de nye måder.
Denne artikel præsenterer værktøjet Kapabilitetsmodellen, som kan give dig et overblik over personalets kompetencer inden for et givent område samt et overblik over den konkrete implementeringsproces i forhold til de ønskede forandringer.
Et eksempel
I en kommune tog man op i et samarbejdsudvalg, at man manglede redskaber til at gennemføre samtaler af en udfordrende karakter med borgere. Dette viste sig at være aktuelt i Borgerservice, og når pædagoger og lærere mødtes med forældre i daginstitutioner og skoler. Nogle grupper af borgere/forældre kunne opleves aggressive og meget kritiske over for personalet, og de efterspurgte derfor redskaber til at tackle disse samtaler. Samarbejdsudvalget aftalte, at man skulle arbejde videre med temaet.
- Niveau 1. Man kunne altså konstatere efterspørgsel inden for området. Medarbejderne ville gerne klædes bedre på til at udføre deres arbejde.
- Niveau 2. På de enkelte institutioner ville man først afdække personalets generelle viden og praksis på området; Den udfordrende eller den vanskelige samtale. Der var ligeledes fokus på fælles videndeling og fx oplæg udefra.
- Niveau 3. Ledelsesrepræsentanter formulerede herefter en fælles retning og et fælles slutmål for arbejdet og igangsatte prøvehandlinger på udvalgte institutioner ved at inddrage særlige vejledere, der observerede og interviewede både personale og borgere undervejs.
- Niveau 4. Samarbejdsudvalget samlede op på erfaringerne fra prøvehandlingerne og formulerede derefter nogle fælles tiltag, som skulle gælde for alle ansatte. Disse blev løbende justeret, hvor teams/institutioner også delte erfaringer med hinanden. Borgere oplevede, at de også fik mulighed for at formulere egne perspektiver på samtalernes indhold og tilrettelæggelse, og de hørte desuden andres synspunkter.
- Niveau 5. Den enkelte institution havde lagt en plan for, hvordan det blev sikret, at alle ansatte havde fokus på, hvordan de vedtagne principper for udfordrende samtaler med inddragelse af også borgernes perspektiver blev indtænkt i alle samtaler
Kapabilitetsmodellen
På modellens niveau 1 er der næsten ingen baggrundsviden om grunden til et foreslået forandringstiltag, og der er heller ikke mange medarbejderkompetencer til stede, mens der på niveau 5 er stor ny viden, som også er integreret som en naturlig del af arbejdspladsens praksis. Dette kan konkret ses i medarbejdernes praksis og i medarbejdernes oplevelse af at mestre arbejdet.
Tidsforbrug
Kapabilitetsmodellen kan bruges til at vurdere det konkrete tidsforbrug ved at sætte tidsangivelser på niveauerne vel vidende, at de kun er vejledende, fordi man ikke med sikkerhed kan forudsige, hvordan udviklingen vil forløbe.
På niveau 2 skal man fx ofte bruge mere tid, end man forestiller sig. Det skal forberedes grundigt, hvordan man vil finde ud af, hvordan vanskelige eller udfordrende samtaler på nuværende tidspunkt bliver holdt og efter hvilke principper.
I forhold til niveau 3 i modellen, hvor der igangsættes prøvehandlinger, gælder det tilsvarende, at man bruger tid enten i team eller hele personalegruppen på at videndele og drage relevante konklusioner. Det er netop i samtalerne, at eventuelle løsninger på nye udfordringer bedst kan findes.
Læs også: Sådan præsenterer du forandringer
Brug modellen i hverdagen
Modellen er også brugbar, når du taler med medarbejderne om deres kompetencer i forhold til implementeringen af nye forandringstiltag. Modellen kan bruges, når samtalerne om organisationens fremtid gennemføres som faglige sparingssamtaler, og du og medarbejderne tager udgangspunkt i organisationens udvikling og medarbejdernes udviklingsbehov. Du kan tale med medarbejderne individuelt eller i mindre teams, hvor medarbejderne også kan drøfte forandringsprocesserne og de kompetencebehov, de medfører.
Det er nødvendigt at have en slags kompas i sin organisation, som man i fællesskab kan navigere efter, når man skal stile mod et fælles mål. Kapabilitetsmodellen kan bruges til at tydeliggøre dette kompas. Har personalegruppen ikke et tilstrækkelig tydeligt og koordineret billede af rammerne eller retningen af udviklingen, vil de let komme til at arbejde i hver sin retning og/eller opleve frustration, tab af mening og mangel på godt samarbejde.
Når udfordringer i organisationen kalder på forandringer, kan du bruge et personalemøde til at præsentere modellen. Her præsenterer du modellens grundstruktur og komponenterne i den, hvorefter personalet evt. inddeles i mindre grupper. Her kan de efter en kort drøftelse komme med bud på, hvor de på nuværende tidspunkt placerer personalegruppen på de forskellige niveauer, og forholde sig til, hvad der skal til, for at personalegruppen kan nærme sig niveau 5 inden for et givet område.
Personalegruppens forslag til tiltag, der skal give dem kompetencer til at arbejde på niveau 5, skrives op som en brainstorm til en bank af gode ideer til udvikling af praksis. Du styrker arbejdspladsens psykiske arbejdsmiljø og den sociale kapital ved på den måde at inddrage personalets ideer, og du får samtidig et tilbageløb af gode udviklingsideer til din organisation. Når medarbejderne inddrages i problemløsningen i organisationen, opbygger de tillid til hinandens bidrag, for en grundlæggende værdi bag modellen er, at såvel medarbejdere som ledere er optaget af:
- At teste og forbedre kvaliteten af egen og andres tankegang om, hvad der virker i forhold til løsning af kerneopgaven.
- At træffe de bedst mulige beslutninger.
