Teal-fortællingen
”Something is broken”.
Sådan indleder Frederic Laloux, med afsæt i egen historie om som McKinsey-konsulent pludseligt at have oplevet sig en fortabt sjæl, sine talks.
Laloux’s fortælling fremstår ved første ørekast banebrydende og evidensbaseret. Han har – udover personligt at være blevet ramt af meningsløsheden – researchet i tre år, og på den baggrund oparbejdet visse indsigter, må man forstå.
Og profetien lyder, at vi 100 år fra nu, vil se måbende tilbage på æraen hvor menneskeheden ravede uengagerede og ulykkelige rundt i hierarkiske leder-medarbejder-relationer.
Teal – som Laloux kalder sit anti-hierarkiske organiseringsideal – repræsenterer den seneste bølge af kritik rettet mod hjørnestenen i organisationsteori: 100 års erfaringer med at formaliserede professionelle roller muliggør koordinering af aktiviteter i store eller komplekse virksomheder, samt at mellemlederrollen er praktisk, når det kommer til at sikre kontinuitet, forudsigelighed, effektivitet, kvalitetskontrol og klare mål. Herudover, ikke mindst, at interne organisatoriske eller relationelle uenigheder afklares.
Men dét dur bare ikke under uforudsigelige forhold og komplekse opgaver, og hverken vidensarbejdere eller millenials i det hele taget gider at være med på sådanne reaktionære præmisser. For med hierarki følger oplevelser af, at man hverken må sige sin leder i mod eller tage initiativ og træffe beslutning, går Teal-fortællingen.
Menneskehedens kvantespring
I følge Laloux står menneskeheden på denne baggrund over for intet mindre end et evolutionært spring.
Dét svarende til da homo sapiens for godt 10.000 år siden gik fra at være nomadiske jæger-samlere, til i stedet at organisere os med landbrug som artens nye omdrejningspunkt.
Fra da af, har menneskene udviklet større og større fællesskaber.
Lige fra fortidens stammeorganiseringer med shamaner eller høvdinge som datidens CEO’s. Til nationer i den helt store skala – med præster, konger og hærgeneraler som det øverste af flere og flere hierarkiske lag.
Så kom det næste spring: Oplysningstiden. Og snart opfandt vi også (damp)maskinen, både i fysisk og organisationsteoretisk forstand.
Maskine maser menneske
Med Gud ude af billedet perfektioneredes meritokratiet. Blåt blod udgjorde ikke længere kongevejen til magt.
Men stejle magthierarkier forsvandt ikke af den grund. For i moderne tider, som episk skildret 1936-filmen af samme navn, hvor Chaplin bliver ædt op af en fabrik, var der nu henholdsvis hjerner og muskler, og fortsat visse statusforskelle.
Førstnævnte med mulighed for at blive stenrige kapitalister. Men spillede sidstnævnte sin hånd optimalt, kunne skæbnen – via flid i det ny fabriksarbejde – dog formes med mere autonomi og velfærd end under herremandens vinger eller i knoklearbejdet med eget ubarmhjertige jordlod.
Informeret af kvækeren Frederic Taylor’s motto ”a fair days work – a fair day’s pay” og hans ”Scientific Management” anno 1910, centrereredes beslutningskompetencen med det professionelle hierarki til ledelsen, der foretog alt fra planlægning til udvælgelse og oplæring af de enkelte medarbejdere.
Ingeniørtyper overvågede fra den hierarkiske top, at de foreskrevne procedurer blev fulgt og det ønskede resultat kom i hus, alt den stund at formændene – datidens mellemledere – svingede taktstokken på gulvet.
Flad ud fordømte formænd
Umiddelbart stemplede den nyopfundne industriarbejder i bogstavelig forstand ind i maskinmodellen og udgjorde tandhjulenes forlængede arme.
I jagten på den næste gulerod gjorde han – og snart også hun – præcis som formændene instruerede, og fx Henry Ford nedsatte produktionstiden på model-T-automobilen med 90%.
Men med de legendariske Hawthorne Works-studier fra perioden 1924-1933, blev historien, at man med den rendyrkede maskinmodel havde overset ”the human relations”.
Som udgangspunkt var der tale om en undersøgelse af arbejdslysets relation til produktivitet og kvalitet på den 40.000 personer store fabrik. Og de Tayloristisk informerede kontrollerede forsøg viste overraskende, at produktiviteten var konstant både ved mere og mindre lys.
Der var et spøgelse i maskinen – the human factor
Psykologerne blev derfor kaldt på banen. Og den legendariske samt selvbestaltede professor Elton Mayo kom på den baggrund til at stå for version 2-kalibreringen af den hierarkiske organisationsmodel.
For inden længe var der tale om omfattende socialpsykologiske studier af arbejdsforholds relation til træthed, sygdom, monotoni osv. Og uanset om der blev skruet op eller ned for hverken lys, pauser, løn, måltider eller noget helt femte, bare steg og steg produktiviteten, og øgedes med 46% på fem år.
Det måtte have været selve arbejdernes ændrede sociale situation og den participative ledelsesstil – at arbejderne løbende blev interviewet og taget med på råd – som gjorde forskellen, ikke hverken pauser, lys eller akkordløn i sig selv.
Mayo konkluderede, at det tayloristiske paradigme krænkede medarbejdernes spontane socialitet. Fremadrettet skulle organisationer designes sådan, at de i højere grad spejlede det præindustrielle samfund. Herunder skulle formændene optræde terapeutisk, ikke distanceret.
Fri os fra fascisme
Fra slut 40’erne skulle magten flades yderligere ud. Demokratisk ledelsesstil blev – via socialpsykologiens første-pioner Kurt Lewin som grundlagde forskningscenteret for gruppedynamik ved MIT – det nye ideal, og de toneangivende organisationspsykologer eksperimenterede på livet løs med selvstyrende grupper.
Lewin var flygtet fra Tyskland – hvor ordrer trillede fra nazistpartiets top og hele vejen ned i Holocausts bundløse ondskab. Det rolledelegerede hierarki, som lige siden er blevet tilskrevet alskens korrumpering, stod for skud.
Og fra 60’erne af kanoniseredes mantraet ”Every man be a general” via psykologisuperstjernen Abraham Maslow. Slut skulle det være med modernismens maskinmodel, der inspireret af hærens generaler, sergenter og fodsoldater er med chefer i toppen, managers i midten og arbejdere nederst i et stejlt hierarki – i hvilket man parerer ordrer, hverken realiserer menneskets talenter og længsler for at tage ansvar, tænke og beslutte.
Maslows elev, MIT-professor Douglas McGregor, erklærede med The Human Side of Enterprise, der i dag har opnået klassikerstatus, menneskesynet bag ledelseshierarkier forkasteligt – og den klassiske organisering skyldig i amerikanske soldaters nedsmeltning i My Lai-massakren i Vietnam.
Fra 70’erne istemte blandt andre Yale School of Management og Havard Business School-professoren Chris Argyris kritikken.
For ifølge Argyris, spændte den formelle organisation ikke blot ben for at realisere tidssvarende lærende organisationer. Nej, den reducerede det arbejdende menneske til et umodent og mentalt retarderet individ!
Coaching – det ”nye” sort
Der kunne nævnes en endda meget længere perlerække højt profilerede angreb på den formelle organisation, frem til at coaching blev det nye buzz.
Ledere skulle fra 00’erne af abdicere chefrollen, for i stedet at facilitere de ansattes iboende talenter for at agere selvledende problemløsere hver og en, således tidens kompleksitet kunne favnes og den postmoderne medarbejder realisere sit fulde potentiale.
Det klassiske hierarki og mellemlederrollen havde – nok engang – haft sin tid.
Det nye sort, er blågrønt
Så er vi nået frem til hvor vi startede – Teal-teorien – som repræsenterer vor tids kritik af den formelle organisation.
Observationen lyder denne gang, at det traditionelle hierarki aldrig er blevet gentænkt.
Under CEO’en er groet endnu et toplederlag af CFO’s, CSO’s og COO’s, you name it.
Hertil skal lægges en myriade af kompetencebeskrivelser, KPI-målinger, virksomhedspolitikker, budgetforecasts – bureaukrati stolpe op og stolpe ned.
Modellen er brudt sammen. Og det gør menneskene – hvis ikke de i desperation vælger ”the big quit” som alternativ til hamsterhjulet i jernburet – også.
Maskuline dyder er løbet løbsk, står Laloux tilmed på mål for. Virksomhedspolitik og ego-adfærd trækker toksiske spor, alt den stund møder trækker ud…
Men nu er lyset – det nye sort – blågrønt!
Fremtidens organisationer er ifølge Laloux teal.
Her er medarbejderne selvledende (igen, igen).
Alle med fuld autonomi, og samtidig autentiske, i forstanden med deres fulde personlighed med på job.
De forbinder sig til et evolutionært formål, med hvilket organisation bliver en levende organisme, bestående af menneskehedens forbundethed på et højere plan.
Hierarki lader sig ikke fordrive…
Tak skæbne, at man ikke arbejder i en organisatorisk subkultur, a la dét McKinsey Laloux beskriver tidligere at have været del af.
Og hurra for de pandekageflade organisationsformer som vitterlig er realiseret på langtidsholdbar og herlig vis i Holland, i Danmark – og tager man til takke med et anekdotisk grundlag, også et antal andre steder.
Men når antallet af succesfulde cases – hvoraf mange af dem som udgør ”evidens” for det selvledende ideal er blevet hudflettet i akademiske analyser – relativt set er minimalt, og den hierarkiske model består, er der måske alligevel grund til at klappe hesten og servere den brød til.
For det første fordi, at vi jo er danskere, og allerede baserer os på så flad en magtdistance, at det er betjenten der får skæld ud og måske dropper bøden – ikke cyklisten, når hun vurderer reglementet irrelevant, og styrer sig selv i retning af et forsvarligt højresving, uanset rødt lys.
For det andet fordi, at det er hundesvært at få en radikal grad af selvledelse til at lykkes på mere tilfredsstillende vis end mainstreammodellen, der herhjemme typisk baseres på i forvejen ganske delegerende mellemledere og frihed under ansvar.
Herudover er idealet om selvledelse, sine potentialer til trods, langt fra attraktiv for alle.
Her tænker jeg ikke på, at der kan være ledere og bureaukrater, som kunne have interesse i at opretholde status quo og deres personlige privilegier.
For hvis forretningsmodellen lå lige til højrebenet, ville både kommuner som kapitalistiske virksomheder nu nok give los.
Idiotiske er de næppe. Dårlige mennesker måske, hver og en, helt fra Taylor til vores skiftende statsministre lige siden Schlüter-regeringen, der alle har givet til hensigt at få bureaukratiet løsnet op?
Nej, det er præmissen – at mennesket i sin essens er selvkontrollerende, ansvarssøgende og kreativt – som den er gal med.
Den er forblommet og mindst lige så unuanceret som Taylorkarikaturen: Historien om, at et rendyrket pessimistisk menneskesyn gennemsyrer vor tid, og at ledere går til deres arbejde, som gjaldt det først og fremmest at knægte medarbejderes dovenskab via tvang og overvågning.
Hver især ligger vi udspændt mellem disse ekstremer. Nogle mere dovne end andre, og blot et fåtal så kapable, at de formelle strukturer står decideret i vejen for at realisere disse individers kreative og proaktive kræfter.
Ansatte som vi er flest, ligger et sted imellem de to positioner, og trives og præsterer faktisk bedst med et mildt hierarki – med en lederskikkelse der tager ansvar samt visse strukturer at læne os op ad.
Ikke en bureaukrat. Nej, en kompetent fagperson, med pligt til at kære sig for os, talent for at organisere og formel magt til at intervenere, når de uformelle magtkampe ellers falder problematisk ud.
Det være skrevet, kan det bestemt være problematisk at være underlagt en leder, der er mindre kapabel, men langt mere dominant, end en selv.
De ledere findes, og er ikke sjove at stå i en leder-medarbejder relation til. Det kan være alt fra frustrerende til nedbrydende at føle sig fanget i sådan problematik.
Men omvendt risikerer tingene at gå i stå – eller bryde sammen – foruden en klart beskrevet rolle for, hvem der intervenerer, når inkompetente eller højdominante medarbejdere træffer dårlige beslutninger og på anden vis gør livet surt for dygtigere kollegaers muligheder for at realisere deres potentiale.
For med den delegerede magt ude af rummet, træder et nyt hierarki i karakter.
Det var tydeligt på Hawthorne, hvor arbejdsgrupper tilsyneladende ikke blot sanktionerede ”driverter” i gruppen, men i den grad også ”morakkere”, som blev gruppepresset til at sætte tempoet ned.
Altså er der ikke en ”one best way of organizing”, og uanset Laloux’ ret vilde påstande, har ingen seriøse organisationsteoretikere siden “contingency teori” i løbet af 1970’erne blev grundbogsstof, ment noget andet. Således rummer det akademiske felt da også nyere diskussioner af “post-bureaucratic forms of organizing”, til nuancering af hvor henholdsvis formelle og uformelle koordinationsmekanismer og samarbejdsrelationer er relevante eller ej, afhængigt af omstændighederne.
Men med selvledelses-buzzen kommer det ofte til at lyde som, at det ville være både frigørende og effektivt, hvis alle virksomheder satsede stort på det anti-hierarkiske ideal.
Men ville det nu også stimulere så meget kreativitet, fleksibilitet, autonomi og sætte tempo i en grad, at det samlet set, ville være formålstjenstligt hvis alle gik den vej?
Svaret er nej.
For med den lederløse organisation følger dels vovespillet, at ledelse slet ikke sker og at standarderne for den professionelle adfærd ender ud i endeløs kollegial forhandling og nul og niks.
Alternativt er der ovenikøbet en vis fare for, at det bliver en konsekvens af uformel rivalisering, hvem der ender med at støbe kuglerne og sætte overlæggeren. Frigørelsen risikerer at udeblive – og dette endda til fordel for en afart dominanshierarki.
Det uformelle hierarki er langt fra altid et godt alternativ til at indgå kontrakt med ansvarlige, sympatiske og begavede individer med talent for organisering: En formaliseret rollebeskrivelse på hvori disse individers ansvar og delegerede ledelsesret består – og sort-på-hvidt derved samtidig hvad der vil udgøre magtmisbrug og føre til fyring.
