”Fyret for brutal ledelse”, sådan lød overskriften på en artikel på TV2 Østjyllands hjemmeside i begyndelsen af året, da en direktør i området blev fyret.
Utilregnelig adfærd, krænkende handlinger nedladende og sårende bemærkninger, bagtalelse, ubehagelige drillerier og højlydt skældud var nogle af de ting, som medarbejderne sagde, da Arbejdstilsynet var på besøg i direktørens sekretariat i december 2022. Altinget fik senere aktindsigt i en undersøgelse, som konsulenthuset Marselisborg Consulting lavede, om det psykosociale arbejdsmiljø. Den viste, at over halvdelen af de ansatte angiver, at tonen fra direktøren har været for hård. Samtidig beskrives en frygtkultur og en detailstyring, som medfører mental træthed og mistrivsel. Konkret blev nævnt voldsomme overfusninger og et reaktionsmønster, der kunne opleves som utilregnelig. (kilde: Altinget.dk)
”Det kan være 1.000 ting, som begrunder den destruktive ledelsesform. Det kan være, at lederen har egoistiske mål, fremfor at have organisationens mål for øje. At vedkommende vil optimere sin egen løn, eller styrke sin egen position, så man står bedre overfor topledelse eller styrker ens mulighed for at få et bedre job. Det kan også være, at man har en politisk agenda, der ikke matcher organisationens mål. Det kan være til skade for hele organisationen, hvis en topchef skader de medarbejdere, som vedkommende enten ikke kan lide eller måske direkte er i konklift med,” siger Thomas Faurholt Jønsson, der er lektor i arbejds- og organisationspsykologi ved Aarhus Universitet og som ikke kender eller vil kommentere på den konkrete sag.
7 tegn på destruktive ledelsestyper
Der er rigtigt mange tegn på destruktiv ledelse. Nogle er åbenlyse og nemme at spotte, andre er mere kryptiske, og måske mere udtryk for dårlige vaner eller magtstrukturer, end på et egentligt ønske om at være en leder med usympatiske ledelsestræk.
Thomas Faurholt Jønsson har lavet en liste med syv tegn ved situationer og personlighedstyper, der fører til destruktiv ledelse. De fleste mennesker indeholder elementer af de tegn, men i forskellig mængde.
#1 Egoisme – en leder, der bevidst bruger manipulation, tvang og sabotage over for andre for egen vindings skyld.
#2 Magt – hvis lederen bliver for magtfuldkommen, måske ved at have haft magten længe. Det kan ændre og fortrænge ens empatiske tankegang.
#3 Narcissisten – En chef med et grandiost selvbillede. Lider af storhedsvanvid og føler sig bedre end andre.
#4 Psykopatiske træk (ikke psykopati) – Får sin egen agenda igennem vha. bøllemetoder. Mobber dem, der har andre idéer.
#5 Nepotisme – at chefen ansætter familie og venner.
#6 Den grå eminence – Der ikke åbenlyst trækker i trådene, men har magt ved bag scenen at udøve magt.
#7 Frustration – leder, der ikke kan gennemføre målene for en organisation, og som bliver frustreret og vred og handler destruktivt.
”Hvis man som leder har en eller flere af disse personlighedstræk, og i voldsommere grad end normalt, kan det går ud over den gode beslutning. En af udfordringerne for mange ledere er magten. For nogle bliver magten en fribillet til at tromle over andre menneskers velbefindende og følelser. Når man giver personer magt, så kommer de til at udspille sig mere, end hvis de ikke får magt. Man kan ende med at handle på måder, som man egentlig ikke selv synes er sympatiske,” siger Thomas Faurholt Jønsson.
For medarbejderne har lederens negative adfærd og handlinger ofte personlige konsekvenser. På arbejdspladsen kan det være et arbejdsmiljø, som blev beskrevet i sagen, hvor direktøren blev fyret. På det personlige plan kan det betyde stress, mindreværd og sygemeldinger. Det får så igen konsekvenser for de resultater organisationen skal opnå, og de ydelser kunder og borgere kan forvente. Så der er ikke meget win-win over at have en destruktiv ledelsesform.
Selv den velmenende leder kan ende med destruktiv ledelse
”Faktisk kan gode og velmenende ledere ende med at lede destruktivt. Ofte er ledere underlagt chefer, der igen er under en direktion, som har en bestyrelse over sig, og som måske har politiske beslutninger, som er ophav til institutionens målsætninger. Hvis en leder eller chef, som led i den kæde, kan have vanskeligt ved at nå de besluttede målsætninger, så kan frustration betyde, at man ikke får tænkt tingene godt igennem, så i sin iver efter at nå topledelsens mål, så presser man beslutninger igennem og tager beslutninger, som i sidste ende er skadelige for medarbejdere og organisationen, og i sidste instans for borgerne,” siger Thomas Faurholt Jønsson.
Det Kongelig Teater – ”Vi betaler prisen med vores kroppe og sind”
Et eksempel kunne være historierne om Det Kongelige Teater fra foråret 2023. Trivselsmålingerne viste, at både balletdanserne og musikerne var i mistrivsel. Teatrets (og politikernes) målsætning, om at få flere publikummer i teatret, gik fysisk og psykisk ud over danserne og musikerne, der oftere skulle stå på scenen, hvis politikernes plan, skulle lykkedes. ”Vi betaler prisen med vore kroppe og sind”, lød overskriften i Politiken til en artikel, der beskrev et arbejdsmiljø, hvor danserne gik ned med stress og fik skader på grund af overbelastning. En intern undersøgelse viste, at næsten hver 3. danser har været sygemeldt på grund af arbejdspresset det seneste år.
”Formentlig har hverken politikkerne, bestyrelsen eller ledelsen på Det Kongelige Teater haft en ond hensigt. Men hvis økonomien ikke er fulgt med ønsket om flere forestillinger, og medarbejderne tidligt meldte ud, at de ikke kunne opfylde kravet om flere forestillinger på en sæson, uden at blive mere skadet. Ja så har beslutningstagerne ikke lyttet tilstrækkeligt.
Og selvom beslutningen om flere forestillinger ikke er truffet for at skade danserne og musikerne, så er det et eksempel på destruktiv ledelse, fordi medarbejderne har været midlet for ledelsen, der har set gennem fingre med arbejdsmiljø og medarbejdernes helbred, i jagten på at nå teatrets målsætning om flere folk ind på sæderne,” siger Thomas Faurholt Jønsson.
Det Kongelige Teater kan ikke fungere uden gode dansere og musikere.
”Som ledelse bliver man nogle gange socialiseret ind i en tænkning, hvor det måske handler mere om effektivitet, end om mennesker. Der opstår en kultur, hvor medarbejderne bliver betragtet, som dem, der kommer og sætter en kæp i hjulet på lederens mål. Men i virkeligheden handler det om at have en omsorgsfuld kultur, hvor der er psykologisk tryghed, hvor det er ok at begå fejl, og hvor man højlydt må sige noget, som flertallet ikke mener. Det er i sådan et arbejdsmiljø, at folk præsterer bedst,” siger Thomas Faurholt Jønsson.
Den giftige cocktail
Når forskerne taler om destruktiv ledelse, bliver det en giftig cocktail, hvis en leder har tre destruktive elementer i spil på samme tid: Er frustreret over ikke at kunne nå organisationens mål, ligger højt på en eller flere af ovenstående personlighedstræk, og hvis lederen er blevet så vant til magten, at vedkommende er stoppet med at lytte til andre.
”Den polske psykolog Kurt Lewin sagde allerede i begyndelsen af 1900-tallet, at menneskets adfærd er et produkt af den person, man er og den situation, man bliver sat i. (Kurt Lewins adfærdsligning er “B = f(P, E)”. Den fastslår, at et individs adfærd (B) er en funktion (f) af personen (P), herunder deres historie, personlighed og motivation, og deres miljø (E), som omfatter både deres fysiske og sociale omgivelser.) I forhold til ledelse er det derfor vigtigt at have magten for øje. Når lederens magt stille og roligt bliver større, så sker der ofte et normskrev, som kan føre til destruktiv ledelse,” siger Thomas Faurholt Jønsson.
”Der opstår en gang imellem en ledelseskultur, en gruppedannelse, hvor ledelsen får samme værdier, og samme (negative) syn på medarbejderne. Medarbejderne kommer hele tiden med problemer, de er dovne og er skyld i, at organisationen ikke når sine mål. Ledelsen og medarbejderne ender dermed i et modsætningsforhold, der er født af en kultur i ledelsen med en kollektiv forestilling om, hvad medarbejderne er for nogle. Sådan en struktur vil hurtigt medføre destruktiv ledelse,” siger Thomas Faurholt Jønsson.
Kongen lytter og lærer
Pisk eller gulerod, ledelse med magt og frygt. De mørke ledelsessider har altid haft plads.
”Vores demokrati bygger jo nærmest på utilfredsheden med enevældige kongers destruktive ledelse. Mens befolkningen sultede, så spiste dronningen kage,” siger Thomas Faurholt Jønsson.
Helt fri af destruktiv ledelse kan man nok ikke komme, men alle kan lytte og lære. Der er, som Thomas Faurholt Jønsson siger, ikke noget der er endimensionelt. Og bare fordi man bliver leder, så er det ikke ensbetydende med, at man bliver en destruktiv leder. Men magten skal man tage alvorligt. Det kan man gøre ved at udfolde sig selv, og gentænke, hvem man er. Hvis man er meget omsorgsfuld, samvittighedsfuld og har nogle gode værdier, så vil det ofte være godt for ens arbejdsplads.
”Tidsånden fortæller mig, at hverken de store offentlige og private virksomheder, politikerne eller befolkningen vil finde sig i destruktiv ledelse. Og slet ikke den unge generation. Man accepterer ikke magtmisbrug og vil ikke behandles dårligt. I dag er det kulturen, der bestemmer. Ingen (unge) gider søge et sted hen med dårligt ry. Det ved de store virksomheder, der har værdisæt og uddannelser der fremelsker den gode leder,” siger Thomas Faurholt Jønsson.
