6 kendetegn ved ledere der mestrer intuition

Vejen til at iværksætte nyt, sker som regel gennem projektbeskrivelser, handleplaner og strategier. Men ledere der lykkes, mestrer også den intuition, der ikke umiddelbart lader sig sætte på formel eller regneark; mavefornemmelse. Læs om seks kendetegn ved ledere, der mestrer intuition.

Skribentinfo

en tid, hvor dokumentation, evidens og gennemsigtighed er ufravigelige krav til offentlige ledere og organisationer, er det let at afvise betydningen af luftige begreber som intuition og mavefornemmelser. Begreber, der ikke umiddelbart passer ind i New Public Management-tænkningen eller kan forklares via en teori, en rationel fremstilling eller en model.

Men spørgsmålet er, om de kan undværes? Måske ligger der netop en vigtig form for robusthed i at være forbundet med andet end strategi og handleplan. I at forstå og handle på usagte, relationelle energier, fornemme fremtidige potentialer, før de har manifesteret sig; kort sagt, en kompetence i at læse og forstå det, der ligger mellem linjerne i omgivelserne.

Selv erfarne ledere trækker på ting, de ikke rationelt kan forklare, hvor kommer fra, når de leder. Det er faktisk ofte grunden til, at de lykkes med komplekse ledelsesopgaver: At de bruger, hvad vi kan kalde intuition og fornemmelser, de ikke kan sætte konkret kilde på.

Man taler ikke om det på ledelsesgangen

De fortæller også, at det ikke er noget, der tales højt om på ledelsesgangen. Og den dygtige leder ved også, at det kan være forbundet med faldgruber at bruge mavefornemmelsen i moderne offentlig ledelse. Den umiddelbare følelse af klarhed kan komme fra bevidste eller ubevidste præferencer, der kan vise sig at have et ensidigt fokus. Eller den kan slet og ret stamme fra en erfaring, der ikke er relateret til den kontekst, lederen aktuelt befinder sig i.

Desuden er vendingen: ”Kan det tåle en forside i avisen?” en fast del af ledernes navigationssystem. Offentlighedens opmærksomhed kan hurtigt ramme som en shitstorm, hvis der er mistanke om uregelmæssigheder. Hvis der mangler dokumentation for en given handling. Pressen, politikere og pårørende vil nok næppe acceptere en forklaring fra kommunen om, at man baserer sine faglige vurderinger på, hvad der føles godt i maven.

Læs også: Ledere der lykkes 2

Styring i forandring

Et andet faktum er, at den offentlige sektor står midt i og overfor en gigantisk forandringsopgave. Der skal findes veje til fx digital omstilling, grøn omstilling og omstilling indenfor sundhed og omsorg. Sidstnævnte fordi antallet af +80-årige stiger markant i den kommende tid.

For selvom corona-krisen har trukket hele opmærksomheden til sig det seneste år, er der stadig masser af andre udviklingsdagsordener, der skal leveres på.

Vejen til at iværksætte nyt, sker som regel gennem projektbeskrivelser og handleplaner, der er baseret på evidens fra tidligere projekter. Baseret på en rationel tænkning om lineære bevægelser i et kontrollerbart og forudsigeligt landskab. At man kan styre en organisation mod et bestemt slutmål via velbeskrevne delmål - efter devisen efter A kommer B.

Det gør noget ved den form for ledelse, der kan udøves. Spillerummet til at eksperimentere med det uafprøvede – det fornemmelsesbårne - kan synes snævert. Alligevel vil jeg – som mangeårigt førstehåndsvidne til offentlig ledelse - påstå, at netop det luftige og intuitive kan være den afgørende forskel i avanceret ledelsesarbejde. Ledere, der lykkes, mestrer det, der ikke umiddelbart lader sig sætte på formel eller regneark.

Læs også: Ledelse af innovation i hverdagen

”Fornemmelseskompetencer” i praksis

Hvilken adfærd og hvilke drivkræfter kendetegner de ledere, der har stærke ”fornemmelseskompetencer”? De formår at fornemme, hvordan en organisation eller afdeling skal udvikle sig for at bevæge sig i en ny og bedre retning. Det er ledere, der står bag markante, succesfulde ændringer i en organisations menneskesyn eller faglige tilgang. De spotter det næste nødvendige skifte og skaber det fornødne følgeskab til reformerende ideer.

De ser ind bagved reaktioner og behov. De møder det usagte. De skaber følgeskab uden brug af glittet papir og dyre ord. Det er tydeligt, at de trives i det, de gør. Set udefra ser det legende let ud. Med andre ord observationer af dygtige ledere, der mestrer balancen mellem fornemmelse og rationalitet i en hyper kompleks sammenhæng.

Det modsatte kan selvsagt også observeres. Der, hvor ideerne til fremtidige bevægelser rammer skævt, energien ”strammer til”, og følgeskab bliver til modstand. Det ser tilsvarende anstrengende ud og smitter desværre med dalende trivsel, udvikling og produktivitet. Resultatet af fravær af fornemmelseskompetencer, er tæt forbundet med oplevelser af dårlig ledelse.

6 fællestræk ved ledere der mestrer intuition og mavefornemmelse

Her er en række fællestræk ved de ledere, der er gode til at bruge deres intuition og læse deres omgivelser. Hvad kan og gør man, når man mestrer det luftige? Det er ikke en udtømmende liste, men den kan give et første fingerpeg i retning af, hvad man kan kende de fornemmelseskompetente ledere på:

  • Formål: De har et tydeligt formål om at gøre en forskel i deres verden. De er mere drevet af at gøre en konkret forskel for mennesker og samfund, end af at have en bestemt position i et magthierarki.

  • Erfaring og viden: De har bred livs- og ledelseserfaring og bruger aktivt begge dele. De har en formel lederuddannelse og trækker begavet på ledelsesteoretiske forståelser uden at sværge til specifikke modeller. De er kontinuerligt nysgerrige og opsøgende på nye perspektiver.

  • Selvindsigt: De har selvindsigt. De kender og erkender egne styrke og svagheder. De er transparente herom og arbejder vedholdende med egen indsigt og udvikling.

  • Kontekstbevidsthed: De er bevidste om den kontekst, de skal lykkes i. De forstår spillets regler i en sådan grad, at de formår at balancere mellem at spille med og spille imod. De mestrer regnearkene, dokumentationskravene og handleplanerne, og accepterer denne del af ledelsesopgaven.

  • Nysgerrige på andres perspektiver: De lader sig forstyrre. De efterprøver ideer via feedback fra andre og vurderer sparringens kvalitet ud fra den værdi, den skaber - ikke ud fra, hvem den kommer fra. De lader sig ikke særligt påvirke af, om den kommer fra en magtfuld person eller en moderne strømning. De ser og møder alle mennesker som betydningsfulde uanset position. De lader sig gerne inspirere i alle relationelle sammenhænge, de indgår i.

  • Lader sig udfordre: De ved at brug af mavefornemmelser ikke er at have ret, men at have en klar følelse af, hvad der er rigtigt. De ved, de har brug for andres indspark og perspektiver, før de trækker på mavefornemmelsen. De har brug for fortrolige sparringspartnere, der tør sige det højt, hvis de er på vildspor.

Som en form for metakompetence har de blik for mennesker. De opfanger usagte stemninger og spændinger, og er i stand til at forudsige reaktioner. Denne indsigt i relationelle energier bruger de aktivt til at møde andre ”rigtigt”. Om det handler om at vende en usagt negativ stemning på et møde eller ved at kommunikere organisatoriske bestillinger på en virkningsfuld måde.

Desuden vil en én til én udviklingssamtale sandsynligvis være en, man husker. Den grundlæggende drivkraft, der ligger i at ville gøre en forskel i ens verden og for andre, udspiller sig nemlig i alle typer af relationer og sammenhænge. Dermed også i ledelsen af andre. De er optaget af, at andre føler sig reelt anerkendte, kompetente og betydningsfulde. Det afspejler sig tydeligt i deres ledelse, da de vurderer dette højere, end at opnå kvantitative og målbare resultater.

Skribentinfo

Vurdering

4,8 /5

16 vurderinger

Kommentarer