Borgerinddragelse: 3 vigtige ledelsesopgaver

Der er mange frugter at høste ved god borgerinddragelse. Bedre behandlingsresultater, mere tilfredse borgere og så højner og udvikler det fagligheden. Men meget kan spænde ben undervejs. Ny publikation fra Væksthus for Ledelse peger på tre vigtige opgaver, når du skal lede god borgerinddragelse.

Skribentinfo

De fleste regioner og kommuner arbejder allerede med at bruge borgernes viden, perspektiver og ressourcer aktivt. Men potentialerne på området er langt fra udtømte, og der ligger en betydelig ledelsesopgave i at få borgerinddragelse til at fungere godt i praksis – såvel i den enkelte sektor som på tværs af kommunale og regionale tilbud. 
 
En ny publikation fra Væksthus for Ledelse præsenterer erfaringer og resultater fra 15 meget forskellige eksempler på vellykket borgerinddragelse i sundhedssektoren. 


Tre vigtige ledelsesopgaver

Med afsæt i de forskellige eksempler på borgerinddragelse peger den nye publikation bl.a. på tre vigtige ledelsesopgaver:
 

1. Den strategiske forståelse

At ”inddrage borgeren”, ”sætte patienten i centrum” eller ”arbejde helhedsorienteret med kerneopgaven” kan lyde så velkendt og selvfølgeligt, at man som leder overser eller undervurderer, hvad det indebærer at tage det alvorligt. Men der er brug for tidligt at reflektere over, hvad der egentlig ligger i borgerinddragelse, hvilket formål den skal tjene, hvor omfattende den skal være, og hvilken betydning den vil få for hverdagens opgaveløsning. 

En leder formulerer det fx således:

"Der skal være en ensartet forståelse af, hvad det vil sige at arbejde både borgerinddragende og helhedsorienteret – hvad mener vi, når vi bruger de begreber? Og hvordan sikrer man som leder, at de rette forståelser når helt ud til medarbejderne?".

Borgerinddragelse kan betyde mange ting, men det kan samtidig også udfordre de faglige vaner og rutiner.

En leder formulerer det således:

”Den største ledelsesmæssige udfordring har været, at patienten er endnu en vigtig medspiller, der skal tages i ed. Det er selvfølgelig nemmere, når man kun har sundhedsprofessionelle med om bordet. Patienten kan have forventninger fra et helt andet perspektiv, som ikke nødvendigvis passer ind i det, man som fagprofessionel synes, er det bedste.”

Læs ogsåLed efter det fælles "vi" på arbejdspladsen

2. Det fælles engagement

Udover den strategiske forståelse er det vigtigt at have øje for, at arbejdet med borgerinddragelse er en kulturforandring, hvilket dermed også kræver en god portion klassisk forandringsledelse. Man skal formulere et tydeligt motiverende formål, involvere medarbejderne grundigt og tidligt, samt håndtere forskellige former for usikkerhed, bekymring eller modstand, som forandringerne måtte udløse.

En leder fortæller:

“Som leder gør jeg meget ud af at tale om det og ikke negligere de frustrationer eller bekymringer, personalet kan have. Jeg holder døren åben og giver mig tid til at tale med den enkelte om stort og småt for at spore dem ind på den nye måde at arbejde på".

En anden lægger stor vægt på det motiverende element:

"Man skal engagere medarbejderne i brugerinddragelsen ved at synliggøre, hvor meget det betyder for brugerne. Deres motivation i faget ligger meget i at kunne gøre en forskel for andre.“

Læs også4 grunde til at dine medarbejdere mister motivationen

3. Den tværgående ledelse

Der er i den offentlige sektor og ikke mindst i sundhedsvæsenet en lang tradition for at arbejde og lede i nogenlunde homogene faglige søjler ud fra fælles fagprofessionelle standarder. Dette giver ofte nogle vanskeligheder, når opgaveløsningen i højere grad skal tage udgangspunkt i og inddrage den enkelte borger. I de mere komplekse forløb går borgernes behov typisk på tværs af både faggrænser, interne organisatoriske skel og grænserne mellem region, kommune og praksissektoren.

Der skal med andre ord bygges bro mellem ”fremmede” områder.

”Som leder er man nødt til at have øje for, at hvis borgerinddragelse skal lykkes, så skal vi gøre det på tværs. Jeg kan ikke noget i kraft af mig selv, men vi kan gøre en masse, hvis vi gør det sammen,” siger en leder.

Det kan udfordre lederrollen, når ens mandat bliver delt eller uklart. Det kræver først og fremmest, at man som leder kan tilpasse og udvikle sin ledelse, efterhånden som man bliver klogere på den konstellation, man er en del af. Samtidig kræver det en høj grad af velvilje, fleksibilitet og kommunikation at lykkes i de nye og anderledes ledelseskonstellationer.

Læs også: Ledelse over grænser

Kom godt i gang med 7 spørgsmål og svar

Hvordan kan man som leder konkret tilrettelægge arbejdet med borgerinddragelse? Det kommer meget an på, hvilken type borgerinddragelse man ønsker samt ens ambitionsniveau, tidligere erfaringer, tid, økonomi, kompetencer, samarbejdsrelationer, formelle rammer og meget andet.

Der findes kort sagt ingen trin-for-trin-guide, der passer alle. Den nye publikation byder dog på nogle overordnede svar på syv af de typiske spørgsmål, lederne har stillet sig selv i begyndelsen af et borgerinddragende forløb.

 

Det afhænger i høj grad af, hvad I ønsker at opnå. Det grundlæggende valg vil ofte være, om I vil arbejde med individuel eller organisatorisk inddragelse. Altså om det skal handle om at lytte til den enkelte borger i eget forløb eller om at bruge dialogen med flere borgere til at forbedre indsatsen for alle. De to ting udelukker på ingen måde hinanden, og ofte vil det ene føre naturligt videre til det andet. Men det er vigtigt at vælge, hvor I begynder rejsen – og tænke over, hvor den skal føre hen.

Det kommer i høj grad an på inddragelsens karakter og omfang. Det kan spænde lige fra en tættere dialog med den enkelte borger om én bestemt type ydelse til projekter, hvor I udfordrer hele den måde, I samarbejder om kerneopgaven på. Jo mere ambitiøs og tværgående, inddragelsen er, jo vigtigere bliver det at sikre sig opbakning og medspil fra de højere ledelseslag. Men selv når man starter i det små, er erfaringen, at når man først kommer i gang med borgerinddragelse, får man lyst til at gå videre ad den vej. Derfor skal man være forsigtig med at undervurdere opgaven.

På én måde ligger det meget i naturlig forlængelse af almindelig god ledelse, herunder god forandringsledelse. Du skal kunne begrunde ændringerne og motivere alle faggrupper til at engagere sig i dem, også selv om det kan skubbe til nogles faglige selvforståelse. Måske er den største forskel et stærkt element af tværgående ledelse, fordi næsten al borgerinddragelse forudsætter samarbejde med andre fag, afdelinger og/eller sektorer. Også derfor skal du ofte involvere højere ledelsesniveauer.

Indled processen med at tale åbent og nysgerrigt med medarbejdere og samarbejdspartnere om, hvor de oplever, at “skoen trykker” hos bestemte grupper af borgere eller i særlige patientforløb. Nogle ledere har brugt ”vidneudsagn” fra borgere eller fx patientklager som afsæt for dialogen. Andre har god erfaring med at mødes tværfagligt og stille hinanden spørgsmålet: Hvordan kan vi skabe bedre værdi for borgerne, og hvordan finder vi i praksis ud af, hvad der er godt for dem? Disse indledende drøftelser skal hurtig kvalificeres og udfordres i dialog med dem, det handler om: borgere eller patienter.

En god første tilgang kan være at overveje, om I kan udvide brugen af nogle af de kilder og metoder, som I allerede bruger. Det kan eksempelvis være LUP (den Landsdækkende Undersøgelse af Patientoplevelser), rapportering af utilsigtede hændelser eller den årlige kampagne “Hvad er vigtigt for dig?”. Og hvis I arbejder med metoden “fælles beslutningstagning”, har I sikkert indsigter herfra, I kan bygge videre på.

Her er metoderne utallige; nogle af de meget brugte i de undersøgte projekter er: 
  • Interview, hvor borgerne individuelt eller i grupper fortæller om oplevelsen af deres forløb
  • Spørgeskemaundersøgelser, hvor I kan spørge en større gruppe mere præcist ind til bestemte aspekter af forløbet
  • Postkort e.l., hvor I opfordrer borgerne til at aflevere kommentarer og forslag.
  • “Forløbsvidner”, hvor I inviterer en eller flere patienter med på fx et personalemøde til at fortælle om deres oplevelser, evt. i en faciliteret interviewform.
På ViBIS hjemmeside findes et godt overblik over en lang række velafprøvede metoder.
Viften spænder fra større borgermøder over faste brugerpaneler til borgerrepræsentanter i fx styregrupper. Nogle af de vigtige overvejelser, I bør gøre, er: 
  • Hvad er formålet med og rækkevidden af inddragelsen?
  • Hvordan rammesætter vi inddragelsen over for såvel borgere som fagprofessionelle? Hvad åbner vi (ikke) for indflydelse på?
  • Hvilke grupper af borgere skal inviteres? Hvor mange? Og hvorfor lige dem?
  • Hvilke fagpersoner og ledere skal være til stede – og hvilken rolle skal de have?
  • Hvordan sikrer I en ordentlig opfølgning på og information om, hvad der kommer ud af borgerinddragelsen?
Også her findes på ViBIS’ hjemmeside en række metoder, I kan overveje at bruge.

Læs mere om god borgerinddragelse og de 15 cases i den nye publikation, som du kan downloade eller bestille her.

Vil du vide mere? 

Download eller bestil publikationen her. 

Du er også velkommen til at kontakte projektlederne, hvis du vil vide mere: 

Kirstine Hougaard, KL 

Bodil Sørensen, DSR

Clemens Ørnstrup Etzerodt, Danske Regioner

Susanne Østergaard, Region Midt

Skribentinfo

Vurdering

4,7 /5

7 vurderinger

Kommentarer