Den genopstandne souschef

Omstruktureringer og fusioner i den offentlige sektor har ført til store enheder med flere medarbejdere pr. leder og dermed et større ledelsesspænd. Der er blevet længere til nærmeste leder og det har kompliceret ledelsesopgaven. I en ny undersøgelse siger flere ledere, at ledelsesarbejdet kunne løftes med en sparringspartner. Det er derfor blevet tid til at genoplive souschefen.

Skribentinfo

Fusioner, forandringsledelse, personaleadministration og MUS. Det er blot nogle af de mange opgaver offentlige ledere står overfor. Samtidig går udviklingen i retning af større enheder. Under New Public Management æraen har kursen været at fusionere, sammenlægge og sparre. En del souschefstillinger fik derfor kniven og mange offentligere ledere har fået flere medarbejdere under sig. Ledelsesspændet er dermed vokset og i dag er medarbejderne ofte spredt på flere forskellige adresser. Det har gjort distanceledelse til et velkendt vilkår for offentlige ledere. Men hvad siger lederne selv om at have fået ansvar for flere medarbejdere, når ledelsesspændet bliver større og mere geografisk spredt? En ny undersøgelse peger på, at souschefrollen igen er relevant, når ledelsesspændet vokser.

Undersøgelsen fra forskningsinstituttet KORA har kortlagt, hvordan ledere oplever det voksende ledelsesspænd. Her siger flere ledere, at det er bedre at have flere medarbejdere og en souschef at dele ledelsesopgaven med, frem for at lede lidt færre medarbejdere alene. Blandt de i alt knap 1.200 ledere på ældre- og socialområdet samt administrationen i kommunerne, der deltog i undersøgelsen svarer ca. hver femte, at det ville have en positiv betydning for både opgaveløsningen og trivslen, hvis den pågældende leders samlede ledelsesopgaver blev fordelt på flere personer.


Tilbage med souschefen

Konklusionen om, at stort ledelsesspænd er ok, så længe det er delt med en sparringspartner eller souschef, peger på, at løsningen i form af en ledelses-duo vinder stærkere frem igen. Ved det voksende ledelsesspænd i det offentlige kan ledelsesarbejdet dermed lettes ved at genoplive souschefens rolle.

Fordele og ulemper ved større ledelsesspænd

I undersøgelsen er der spurgt til fordele og ulemper ved et stort ledelsesspænd. Flere ledere er enige om, at den største fordel er fleksibilitet. Det giver fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen at være større, fordi man bl.a. kan udveksle medarbejdere på tværs, og der er flere kompetencer til rådighed. En fordel er også, at lederen har en større stemme, når hun har mange under sig og mere magt organisatorisk som leder af store enheder. Men store ledelsesspænd har også ulemper; lederne kommer længere væk fra medarbejderne og borgerne og mister detailkendskab til, hvordan arbejdet udføres. Lederne i undersøgelsen nævner, at der ikke er tid til at bedrive faglig ledelse, og at de mister kontakten med den enkelte medarbejder, så det er svært at være en nærværende leder.

Ifølge KORAS undersøgelse havde lederne svært ved at skelne mellem det optimale og det maksimale ledelsesspænd i forhold til deres eksisterende ledelsesspænd. Tendensen er, at det ledelsesspænd man har i dag er, også er det, man ønsker fremadrettet. Ledere med stort ledelsesspænd i undersøgelsen trivedes men forskerne ser det dog som tegn på, at ledere tilpasser sig ledelsesvilkårene og opgaverne. Ulempen er her, at nogle ledere tilpasser sig for meget og siger ja til mange medarbejdere for karrieres skyld og for ikke at lukke nogen døre. Men at tage munden for fuld kan gå ud over kvaliteten af den daglige ledelse. Derfor kalder udviklingen på behovet for souschefer til at lette ledelsesarbejdet, forbedre lederens vilkår og generelt optimere ledelsen.

Selvledelse kræver ledelse

Når ledelsesspændet vokser kommer der mere over på medarbejdernes skuldre og det stiller større krav til selvledelse. Forskningschef Olaf Reiper fra KORA peger på, at ledernes opgave i forhold til at mestre større ledelsesspænd i højere grad bliver at lære at prioritere egne opgaver og gøre medarbejderne mere selvkørende og kompetente. Men ledelsesspændet skal stadig ikke være for stort. Det kan godt være medarbejderne skal være mere selvledende – men de skal guides til at være det. Lederansvaret består i at være motivator for at løfte kvaliteten i opgaveløsningerne. Og det kræver nærværende ledelse. Derfor er der god grund til at lade lederen få flere hænder og dele rollen med en souschef.

Ledelse på flere ben

Der er brug for både fagfaglig ledelse og administrativ ledelse, hvor det er nødvendigt at kunne tale det forvaltningsmæssige sprog. Her kan ledere med store ledelsesspænd bruge souschefen til sparring og uddelegering, og lederne kan derved supplere hinanden i arbejdsdeling. At trække på hinandens kompetencer giver en stærk ledelses-duo – og bedre ledelse. En souschefstilling er samtidig en måde at øge rekrutteringsbasen på til de egentlige lederstillinger. Denne type leder kan prøve kræfter som souschef i nogle år og se, om ledelse er noget for ham eller hende.

At mestre ledelsesspændet sammen

Det stiller særlige udfordringer for ledelsesopgaven at lede mange på én gang og betydningen af souschefrollen vokser med ledelsesspændet. Når medarbejdere ikke har direkte adgang til deres leder er det vigtigt med en ledelsestænkning, der er forankret i samarbejde og komplementerende ledelsesroller. Her får du råd til samarbejdet med en souschef og til at skabe nærværende ledelse – selvom det er på afstand:

  • Udnyt makkerparrets kompetencer
    Afklar med din souschef, hvem af jer der varetager hvilken type af ledelsesopgaver.
    produktiv forskellighed – udnyt jeres indbyrdes forskelle og kompetencer for at skabe produktiv forskellighed.
  • Sæt tydelige mål:
    Skab en tydelig retning og sørg for, at alle medarbejdere kender og forstår mål og værdier – og deres betydning for det daglige arbejde. Vær ekstra omhyggelig med at begrunde og forklare ledelsesmæssige beslutninger: Hvor er vi på vej hen og hvorfor?
  • Vær en dygtig kommunikator:
    Det gælder for lederne om at være dygtige til at kommunikere, når de ikke har den daglige kontakt med medarbejderne. Der ligger en vigtig kommunikationsopgave for lederen, når mange medarbejdere skal ledes i samme retning
  • Styrk tillid og relationer:
    Det gælder om at opbygge en høj grad af tillid, når ledelsesspændet er stort og når der ledes på distance. Når den daglige kontakt med medarbejderne mangler er det ekstra vigtigt at lederen opbygger troværdighed og tillid. Vind tillid ved selv at udvise tillid, holde aftaler, være fair og bakke medarbejderne op.
  • Skab transparens og gennemskuelighed i opgaveløsningen:
    Trods nok så velfungerende selvledelse vil der altid være brug for et vist element af måling og kontrol - drøft derfor med medarbejderne, hvilke former for dokumentation og målinger der er nødvendige, når I ikke ses til hverdag.
  • Afstem forventninger til selvledelse:
    Sæt selvledelse på dagsordenen fra begyndelsen. Sørg for klare aftaler om og principper for, hvad henholdsvis du og medarbejderne tager jer af.  Hvilke beslutninger skal medarbejderne kunne træffe på egen hånd? Hvordan løser medarbejderne problematikker eller indbyrdes konflikter? Det er vigtigt at være konkret i dine anvisninger og coache medarbejderne selvledelse.
  • Rekruttér med omhu:
    Store ledelsesspænd kan ikke fungere uden selvkørende medarbejdere. Det kræver hensigtsmæssig rekruttering af medarbejderne, der er meget selvkørende.
  • Sæt fokus på personaleledelse:
    Med et stort ledelsesspænd kan man som leder have svært ved at nå kontakten med hver enkelt medarbejder. Her er der særligt brug for personaleledelse. Udnyt derfor den ekstra ledelseskraft, der kan frigives igennem en souschef til at sætte fokus på medarbejderne og deres trivsel. Aftal, hvem der er primus motor på personaleledelse, og hvem der er det på den fagprofessionelle ledelse. V
  • Vær varsom med at udvælge souschefen i egne rækker:
    Overvej om det er hensigtsmæssigt at udpege en souschef eller uddelegere ledelsesbeføjelser blandt egne rækker? Udfordringen her er, om man som udvalgt leder kan være leder for nogen som man i går var kollega med? Et internt rekrutteringskorps imellem flere faglige institutioner kan være en løsning. På den måde kan lederen flytte medarbejdere til andre institutioner for at lade dem træne ledelsesopgaver.

Rådene er inspireret af væksthuspublikationen ”Nærværende ledelse på afstand”.
 

Fakta om undersøgelsen:
KORA undersøgelsen ”Når ledelsesspændet vokser – lederes erfaringer fra social- og ældreområdet samt kommunal forvaltning” er rekvireret og finansieret af OAO og LO. Undersøgelsen bygger på en surveyundersøgelse blandt knap 1.200 ledere og 12 interviews og sætter fokus på ledelsesopgaven og relationen mellem ledere og medarbejdere, når lederne har fået ansvar for flere medarbejdere end før. Formålet har været at kortlægge og give tal, som dokumenterer, hvordan den aktuelle udvikling ser ud. Surveyet blev sendt ud til knap 3.000 ledere og bygger på svar fra 1.200 ledere. Svarprocenten er således relativt lav og undersøgelsen er derfor ikke fuldt ud repræsentativ.   


Læs hele undersøgelsen her: Når ledelsesspændet vokser – lederes erfaringer fra social- og ældreområdet samt kommunal forvaltning.

Læs mere i væksthuspublikationerne:

"Nærværende ledelse på afstand" 

"Ledelse er (også) en holdsport – fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner".

Læs også:

3 råd til den nyudnævnte fusionsleder

5 principper for god fusionsledelse

Gør dig selv klar til omstillingerne - et arbejdsredskab

 

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer