Den svære MUS

Hvordan holder du MUS med en medarbejder, som du ikke har mange rosende ord til eller pæne tanker om? Læs her, hvordan du sørger for at afholde en konstruktiv MUS med et fremadrettet fokus – også når samtalen er svær.

Skribentinfo

Du kender formentlig MUS for både det gode og det dårlige. Det gode, når samtalen går op i en højere enhed, opgaver afstemmes, udviklingen planlægges og der er enighed om de indsatser, der skal til for at såvel medarbejderen som organisationen lykkes bedst muligt. Og hvor rummet oser af tillid og gode intentioner. Men sådan går det ikke altid. Der er desværre også mindre succesfulde historier at berette om, hvor andre forhold som fx mistillid mellem leder og medarbejder, ringe arbejdsindsats eller manglende positiv indstilling til arbejdet, har gjort samtalen svær og til en dårlig oplevelse for både leder og medarbejder.

Der kan være flere årsager til, at MUS bliver en udfordring. Men hvad gør du så, når den årlige MUS nærmer sig, og du er bekymret for, hvordan samtalen vil forløbe med din medarbejder?

MUS skal altid være fremadrettet

Uanset om bekymringen om MUS bunder i en dårlig relation til din medarbejder, eller at medarbejderen ikke performer, skal samtalen have et fremadrettet og visionært udgangspunkt, som skaber muligheder for udvikling frem for en samtale, der primært fokuserer på bagudrettede begivenheder. At se frem og tænke i muligheder er en langt mere positiv ramme for MUS. En ramme, der er nødvendig for at motivere til åben refleksion, forventningsafstemning og dialog om fælles ønsker til udvikling.

Dermed er det væsentligt, at din eventuelle negative vurdering af en medarbejder ikke bliver afgørende for MUS. Hvis mistillid eller utilfredshed med medarbejderens arbejde danner grundlaget for samtalen, er grobunden for udvikling meget lille og med dette øges sandsynligheden for, at du vil føle behov for at kontrollere din medarbejder frem for at understøtte dennes udvikling. Det er altså afgørende, at du som leder kan sætte din daglige frustration til side og holde fokus på formålet med MUS.

Grundig forberedelse

Du er måske ikke ansvarlig for det MUS-koncept, I bruger. Alt tyder på, at den gode MUS starter med den gode forberedelse.

Ideelt set er der fra øverste ledelseslag kommunikeret ud, hvad der i årets MUS er særligt fokus på, og hvad formålet er. En god forberedelse tager udgangspunkt i emner, der vedrører medarbejderens opgaver og udvikling, samspillet med omgivelserne og organisationens strategiske fokus, altså ”Mig”, ”Mit samspil” og ”Min organisation”. Forberedelsen gælder både for medarbejder og leder, og den ledelsesmæssige opgave består også i at formidle klart, hvad der forventes af medarbejderens forberedelse og af selve MUS. 

Praktisk kan en forberedelse opbygges ved at bede medarbejder liste sine opgaver og inddele dem i:

  • Opgaver med store ændringer fx helt nye opgaver
  • Opgaver med moderate ændringer fx udvidet ansvarsområde
  • Opgaver uden bemærkelsesværdige ændringer fx rutineprægede opgaver

Derudover kan du bede medarbejderne reflektere over fordelingen af opgaverne og om behovet for kompetenceudvikling. MUS bruges blandet andet til at drøfte, hvilke kompetencer medarbejderen skal udvikle for at kunne varetage sine opgaver, samt hvilket ledelsesmæssigt behov der er. Det kan i høj grad understøtte medarbejderens motivation til at udvikle sig i overensstemmelse med organisationens mål, når medarbejderen selv får medindflydelse på denne proces med prioritering af arbejdsopgaver og ønsket udvikling. Det er afgørende for, at medarbejderen efterfølgende vil udføre sin del af de indgåede aftaler.

Kend din medarbejder

Det er alment kendt, at opmærksomhed til dine medarbejdere øger deres motivation for arbejdet. For at gøre den svære MUS lettere, er det afgørende, at du har kendskab til din medarbejders arbejdsgang. At føle sig som et ligegyldigt nummer i rækken af MUS, kan have en negativ påvirkning af medarbejderens motivation til, og efter, MUS.

Derfor er det vigtigt, at du i løbet af året har lagt mærke til medarbejderens kompetencer, styrker og udfordringer og dermed kan tale med om den hverdag, som din medarbejder referer til. Dette giver dig den bedste mulighed for at give konstruktiv og brugbar feedback til netop den medarbejder, der sidder overfor dig, uanset jeres indbyrdes relation. Selvom du som leder, kan have svært ved at komme på mange anerkendende ord og roser til din medarbejder, er det vigtigt, at din medarbejder også oplever at blive anerkendt for det, som nu engang fungerer. En MUS, der kun fokuserer på manglende kompetencer og ønsker om ændret adfærd hos din medarbejder, danner ikke et konstruktivt grundlag for udvikling.

Til selve samtalen

Gennem en konstruktiv dialog er det muligt at diskutere, hvordan din medarbejder udvikler sig i forhold til sine nuværende og fremtidige opgaver. Ved at holde fokus på indholdet i, og formålet med MUS, distancerer du dig fra at gøre samtalen til en personlig kritik af medarbejderen, men i stedet holder du dig til et fælles tredje, som kan gøre de svære ting lettere at tale om, uden det bliver for personligt. Helst i et rum, hvor der er tillid til, at du vil medarbejderen det bedste - og omvendt tillid til, at medarbejderen vil vise sin sårbarhed ved at fortælle, hvad vedkommende har af ønsker om passion, ambition og ‘det gode arbejdsliv’.

Det gør du ved at:

  • Tage udgangspunkt i forberedelsesmaterialet og tale opgaver og sammensætning af opgaver. Tal om, hvilke opgaver og kompetencer, der skal udvikles.
  • Være realistisk og konkret, det er motiverende for medarbejderen at få sat konkrete mål, der kan indfries, og som det er muligt at udvikle sig hen mod, uden nødvendigvis at påpege, hvad medarbejderen ikke er i stand til.

Samtaletekniske kneb

  • Triangulér omkring et hjørne, så I kigger i samme retning og ikke på hinanden direkte
  • Vær givende, nysgerrig, rolig og velforberedt
  • Hold overblikket over samtalen og lad medarbejderen tale, du spørger ind, og kommer ikke med løsninger eller står for underholdningen
  • Vær personlig, men ikke privat
  • Stil fremadrettede spørgsmål: ”Hvis du ved, hvad der gør dig utilfreds, må du også have en idé om, hvad der skal til for at gøre dig tilfreds, hvad er det?”
  • Stil i det hele taget forskellige typer af spørgsmål. Husk MUS adskiller sig markant fra de samtaler, der foregår i en travl hverdag med driftsopgaver, small talk og møder. MUS er ikke en coaching-session, men coachingens mange spørgsmålstyper og teknikker kan du godt lade dig inspirere af.
  • Lyt – den store udfordring for mange ledere. At der er pause, er godt og ikke tegn på, at du skal sige noget. Husk, det handler om at reflektere og tænke sig godt om. Lad være med afbryde, give gode råd, opmuntre, bagatellisere, argumentere eller moralisere. Se hvad der sker.

Går samtalen ikke som forventet, så kan du stadig nå at genoprette ved at komme tilbage på sporet:

  • ”Lad os tage en timeout, og se det hele fra oven …”
  • ”Hvordan synes du, at vi skal fortsætte, hvad skal vi tale om?”
  • ”Det lyder som om, du har brug for at tale om noget andet. Hvordan ser du på det? Kan vi afsætte tid til det på et andet møde?”
  • ”Lad os gøre status. Hvad skal vi fokusere på?”

Det tillidsfulde rum

Det er svært at holde en konstruktiv MUS, hvis din medarbejder ikke har tillid til dig. Graden af tillid er afgørende for, hvor åben og udviklende MUS bliver, da tillid altid er forbundet med en særlig risiko for den part, der udviser den. Tillid skal vedligeholdes eller opbygges, for at MUS får udviklingsværdi, da det er essentielt, at medarbejderen er tryg ved samtalen og det fremtidige forløb.

Det er også væsentligt, at du som leder er i stand til at udvise din medarbejder tillid. Hvis medarbejderen oplever, at du er mistillidsfuld og tvivler på dennes kompetencer, er der ringe grundlag for at få en udbytterig MUS. Hvis du som udgangspunkt har en mistillidsfuld opfattelse af din medarbejder, bør du arbejde med det inden MUS og finde områder, hvor du kan udvise din medarbejder den fornødne tillid. Hvad er årsagen til at du og medarbejder ikke har tillid til hinanden? Og hvad skal handles af inden MUS?

Opfølgning på MUS samtalen

Der skal være handling bag ord, både fra din og din medarbejderes side. Som leder er det væsentligt at sætte barren højt og gå forrest i forhold til at følge op på det, der blev aftalt til MUS og vise din medarbejder, at du tager det alvorligt. Derfor er det altid vigtigt at være tydelig omkring hvilke aftaler, I indgår til MUS, så hverken du eller din medarbejder er i tvivl om, hvad I hver især skal leve op til. Når du viser din medarbejder, at du følger op på det aftalte vil det gavne jeres relation og indbyrdes tillid. I bedste fald kan det betyde, at næste års MUS har et langt bedre udgangspunkt.

Læs meget mere om, hvordan du bliver bedre til MUS i bogen ’Årets vigtigste samtale – hvad enhver leder bør vide om MUS’.

 

Skribentinfo

Vurdering

5,0 /5

1 vurderinger

Kommentarer