Få gode vaner til forandring

Forandringer finder sted og er et vilkår, men forandringer er også besværlige. Mislykket forandring forklares ofte med henvisning til medarbejdernes modstand. Erfaring viser dog, at mislykkede forandringer i mange tilfælde skyldes ledelsen. Læs, hvordan du kommer fra ledelsesforurening til gode vaner i forandring.

Skribentinfo

Noget af det, der karakteriserer sunde, stærke og levedygtige organisationer er, at de udvikler sig, og at denne udvikling har et større formål end organisationerne selv. Vi kan kalde denne udvikling for bæredygtig forandring.

Hvordan skaber vi organisationer, som er i stand til kontinuerligt at udvikle sig bæredygtigt? Hvordan sikrer vi, at organisationer udfolder deres fulde potentiale? Hvordan sikrer vi, at organisationer til stadighed bliver stærkere? Hvordan sikrer vi en god langsigtet strategi?

Hvis du som leder vil sikre, at din organisation er sund, stærk og levedygtig, ikke kun i morgen og krisen ud, men i et større og længere perspektiv, er disse spørgsmål helt afgørende.

Organisationers virkelighed er, at forandringer finder sted. Det er også organisationers virkelighed, at forandringer er besværlige. Derfor er der talt om, skrevet om og eksperimenteret med utallige tilgange til den ledelsesopgave, som er forbundet med forandringer. Alligevel går forandringer ofte galt eller måske bare i stå.

Mislykket forandring forklares ofte med henvisning til medarbejdernes modstand. Erfaring viser dog, at mislykkede forandringer i de fleste tilfælde snarere skyldes lederens manglende evner end medarbejderens modstand. Derfor kan forandringslederen kun pege fingeren for den mislykkede forandring mod sig selv. De fleste medarbejdere er faktisk i stand til at gennemskue en forandrings betydning uanset hvilken indpakning, der er valgt.

Man kan kalde det for ledelsesforurening, fordi ledelse i den forstand gør mere skade end gavn. Eksempler på ledelsesforurening kan være:

  • Forkert prioritering af ledelsesindsatsen, som når ledelsen bruger størstedelen af sin tid på at træffe beslutningen og derefter ikke spiller en rolle i implementeringen af forandringen.

  • Manglende forståelse af forandringen og undervurdering af kompleksiteten, og lederen derfor ikke er i stand til at lede forandringen på forskellige organisatoriske niveauer.

  • Beslutningsvakuum, som når ingenting sker, fordi ingen tør eller kan tage en beslutning.

  • Manglende læring og kompetenceudvikling, som når ledelsen alene har fokus på at gennemføre forandringen og i denne hast glemmer at sikre, at trække læring ud af forandringsprocessen.

Det er sjældent, ledelsesforurening skyldes manglende vilje til succes fra lederens side. Succesfuld ledelse af forandring er en kompliceret og vanskelig størrelse – men der er håb! Nedenfor er listet nogle af de gode vaner dygtige ledere bør indarbejde i deres ledelsesstil for at sikre langsigtet succes med forandring.

  1. Opstil langsigtede mål for succes!
  2. Forhold dig til dine vaner og gør op med uvanerne!
  3. Sikre dig, at du både løser opgaven og lærer af den!
  4. Forløs energien i organisationen ved at vække en længsel i dine medarbejdere!
  5. Hav mod og gode intentioner!


1. Opstil langsigtede mål for succes

Hvad vil det i grunden sige, at en forandring ikke lykkes? Er det tydeligt, hvad der er succes og hvad der er fiasko? Er det succes, når vi har høstet de økonomiske resultater? – også når organisationen svækkes og organisationen lider? Som leder skal du ville forandring, fordi det er nødvendigt, og fordi det er en mulighed for at skabe stærke virksomheder. Men du skal ville forandring på den rigtige måde. Det vil sige med langsigtede og bæredygtige mål for succes; med gode og fremsigtede intentioner og hensigter og med en ledelsesstil, som forstår og formår at understøtte organisationen på en måde, så den kontinuerligt udvikler kompetencer og lærer og dermed forbedrer sig selv.

2. Gør op med dine uvaner

Alle mennesker har vaner. Nogle vaner er gode og understøtter de mål, vi har sat os. Mange vaner er ligegyldige. Andre er uhensigtsmæssige eller måske direkte skadelige for de ting, vi sætter os for. Vanerne er automatiske og uden decideret planlægning. Den tilfældighed er ikke berettiget i ledelse. Den gode leder er refleksiv. Stiller spørgsmålstegn og har en kritisk stillingtagen både til egne og andres handlinger. Ikke kritisk i forstanden sortseende, men kritisk som i sund skepsis. Denne skepsis og evne til at se sig selv udefra er altafgørende for at du kan gøre op med sine uvaner. Hvordan opbygges gode ledelsesvaner? Vores pointe er: Lær det langsomt og lær det rigtigt fra starten. Hvis du vil være excellent, virkelig god, så skal tingene blive en vane. Et af midlerne til at opøve gode vaner er du øver dig og øver dig vedholdende.

3. Løs opgaven og lær af den

I forandringens vaner er måden at tænke om ledelse ændret. Det drejer sig ikke blot om at løse opgaven men om at løse den og lære af den. For at kunne det, skal du som leder ikke fokusere på løsningen af opgaven men på at skabe fundamentet, så medarbejderne kan løse denne og fremtidige opgaver. Som leder skal du skabe rammer for det ekstraordinære, det vil sige skabe rammer for samarbejde, læring og videndeling. Du må derfor fastholde fokus på det ledelsesmæssige input frem for på output; du må stædigt holde fast i, at ledelse er at skabe rammer for resultater og ikke blot resultater.

4. Forløs energien

Når vi ikke alene løser opgaven men også lærer af den, er udvikling indbygget i forandring. Det drejer sig om kontinuerligt at have sigte på det fremtidige højeste potentiale både for organisationen og det enkelte individ. I længslen efter det højeste potentiale findes uanede mængder energi. For at skabe fremtiden, som vi ønsker den, skal vi bruge denne energi. Det er en ledelsesopgave at finde energien, tale til energien i menneskene og forløse energien. Energien i sin rene form er utæmmet, og rummer en form for vildskab. For at man som leder kan anvende energien, må den kanaliseres den i den rette retning.

5. Hav mod og gode intentioner

Som lederen er det ikke din opgave at sidde inde med alle svarene. Derimod er opgaven at skabe retning i usikkerheden og håb i frustrationen om at nå sikkert frem og sikre, at denne følelse af tryghed og forventning overføres til organisationen. Det handler om at have og skabe tillid mellem medarbejderne, lederen og visionen. Hvis man grundlæggende har tillid til, at intentionen er god, vil de fleste følge med og bidrage med deres undervejs. Det er et stort ansvar.

Søren Brandi


Søren Brandi er direktør for Hildebrandt og Brandi. Han er rådgiver for bestyrelser og direktioner i en række førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Desuden er han forfatter og bidragsyder til mere end 20 bøger og underviser på bl.a. MBA, og er netop udkommet med bogen 'Forandringens Vaner' 

Læs mere:
www.hildebrandtbrandi.com

Kilde: Forandringens Vaner, L&R Business, 2010.

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer