Få talt om dit ledelsesspænd

Stort er godt, og større er endnu bedre. Sådan er det i mange offentlige institutioner. Jo flere medarbejdere i en enhed, jo flere forskellige kompetencer er der mulighed for at rumme. En større enhed er generelt også mere robust over for bump på vejen, hvad enten det er en sygemelding til weekendvagten, en opsigelse eller udsving i borgernes behov for service.

Men meget store ledelsesspænd har også en pris. Lederen er i dagligdagen længere væk fra sine medarbejdere og risikerer dermed at være mindre synlig. Det er en udfordring at være opmærksom på den enkelte medarbejders trivsel og behov, når lederen har ansvar for et stort antal medarbejdere. Lederen er også længere væk fra borgere og brugere, og dermed mindre bekendt med udfordringerne i de daglige opgaver.

Det perfekte ledelsesspænd er individuelt

På den anden side ved vi også, at ledelsesspændet kan være alt for stort. Her risikerer lederne at blive begravet i administration og personaleledelse. Hermed når de ikke vigtige udviklingsopgaver, strategisk ledelse og faglig ledelse.

Det er svært at sætte et præcist tal på det perfekte ledelsesspænd. Ledelsesspændet bør være noget, den enkelte leder taler med deres egen leder om.

Ledere af ledere er ofte selv begunstiget af at have et overskueligt ledelsesspænd. Men de skal påtage sig ansvaret for at sikre, at deres ledere har de bedste vilkår for at bedrive god ledelse. Det er en dialog, som med fordel inddrager andet end blot at tælle antallet af medarbejdere, som den enkelte leder har personaleansvar for.

Læs også: Har du et passende ledelsesspænd?

Hvor kompleks er ledelsesopgaven?

Når man skal vurdere, hvad der er et hensigtsmæssigt ledelsesspænd, er der en række forhold, der kan være væsentlige at overveje.

For det første er der variationer i ydelser og i kompleksiteten blandt borgere og brugere af ydelserne. Der er fx forskel på en folkeskole, hvor eleverne generelt set har samme socioøkonomisk baggrund og en skole, der skal håndtere store forskelle blandt elever og forældre. Det kræver flere ledelsesmæssige kræfter at håndtere en større forskellighed blandt brugerne.

Et andet forhold er medarbejdersammensætningen. Der er stor forskel på, om man er leder for 26 sygeplejersker, eller om man er leder for 11 sygeplejersker, 6 fysioterapeuter, 4 ergoterapeuter og 5 social- og sundhedsassistenter. Opgaven i fx at bedrive faglig ledelse er meget forskellig i de to scenarier.

En tredje faktor er fysisk nærhed og distance. I tiden under coronakrisen har der været meget fokus på, hvordan ledere kan opretholde et ledelsesmæssigt nærvær – selv på distancen. Men at bedrive nærværende ledelse over for alle sine medarbejdere er alt andet lige en større udfordring på en arbejdsplads, hvor medarbejderne møder ind på vagter fordelt ud over hele døgnet med både dagvagter, aftenvagter og nattevagter.

Set i forhold til nærhed kan det for det fjerde også være vigtigt, om alle medarbejdere arbejder på den samme matrikel. Er man fx leder af et socialt botilbud med ansvar for flere matrikler, der er spredt ud på flere geografiske placeringer, er det en stor udfordring at have ansigt-til-ansigt dialoger med alle sine medarbejdere.

For det femte kan medarbejdernes behov for sparring og supervision variere. Er medarbejdergruppen så godt inde i deres opgaver, at de kan udføre dem med en høj grad af frihed/autonomi? Eller er der af forskellige årsager et stærkt behov for at kunne sparre/supervisere med en leder? Er behovet for 1:1-supervision stort, taler det for, at et stort ledelsesspænd alt andet lige hurtigere bliver en udfordring.

Og for det sjette kræver hyppige udskiftninger i medarbejdergruppen ledelsesmæssigt fokus – både ift. det gode ”farvel” til gamle kollegaer og det gode ”velkommen” til nye kolleger i medarbejdergruppen. Det handler også om, hvor meget tid, der skal sættes af til at hyre, træne og evaluere nye medarbejdere.

Dette trækker naturligvis tråde tilbage til den opgave, som enheden løser. Hvis opgaven er meget kompleks, tager det ofte længere tid at oplære nye medarbejdere.

Læs også: Sideordnet ledelse styrker ledelse

4 måder til at håndtere for store ledelsesspænd

Sidder du nu som leder og tænker: ”Hjælp! Jeg har et alt for stort ledelsesspænd med medarbejdere spredt ud på forskellige matrikler, stor udskiftning i medarbejdergruppen, stort behov for supervision, døgnbemanding osv.”? Derfor er jeg hele tiden et skridt bagefter. Så er det med at få en dialog med din leder om netop det. Dialogen kunne fx handle om nogle af disse punkter.  

1. En anden organisering

Der ligger ofte mange hensyn bag, hvordan ledelses-hierarkiet er udformet i en organisation. Alligevel er der flere steder en bevidsthed om, at ledelsesspændet er blevet for stort. I Aarhus Kommune har man fx besluttet at tilstræbe et ledelsesspænd på højst 40 medarbejdere i alle kommunens hjemmeplejeenheder.

I de fleste organisationer ligger struktur og organisering dog nogenlunde fast. Men mindre ændringer foregår mere hyppigt.

2. Hjælp til ledelsesopgaven

Hvis din leder eller din organisation ikke, her og nu, er med på at ændre til en struktur med mindre ledelsesspænd, er der dog også andre muligheder. Det kan være i form af en souschef, som kan varetage visse ledelsesopgaver og varetage ledelsen, når du ikke selv er til stede. Det kan være særlige nøglefunktioner enten i egen enhed eller stabsfunktioner i andre dele af organisationen, som kan sørge for, at du ikke bliver begravet i administrativt bøvl.

Læs også: Den genopstandne souschef

3. Distribueret ledelse

Ledelse er ikke kun det, som den formelle leder gør. Ifølge tankegangen om distribueret ledelse skal ledelse i højere grad ses som et samarbejde, hvor leder og medarbejdere i fællesskab deles om at løse bestemte ledelsesopgaver. Mange arbejdspladser gør det allerede, når vagtplanlæggeren, praktikvejlederen eller teamkoordinatoren er med til at løse bestemte ledelsesopgaver.

At samarbejde med medarbejderne om at løse ledelsesopgaver gør, at lederens rolle ændrer sig. Lederen er ikke længere det ”udførende led”; nej lederen bliver i højere grad en faciliterende leder.

Det betyder bl.a., at lederen skal fokusere på løbende at afstemme en række forhold i samarbejdet således, at leder og medarbejdere har den samme opfattelse af en række forhold, der relaterer sig til den pågældende ledelsesopgave. Distribueret ledelse er derfor ikke et quick fix for ledere med meget store ledelsesspænd.

4. Prioritér din egen ledelsesudvikling

Du skal insistere på at få de bedste muligheder for, at du kan udvikle dig som leder. Det gælder uanset, om du er en erfaren eller en ny leder. Men det er naturligvis helt afgørende i de første år som leder. Lederudvikling er en investering, som giver dig redskaber til at være leder i en kompleks virkelighed med umættelige krav.

Mere læsning

Er du interesseret i at vide mere om forskningen i betydningen af ledelsesspænd, så kan du blive klogere her:

• ”Ledelsesspænd og ledertilfredshed i offentlige og private organisationer” af Louise Ladegaard Bro, Joachim Langagergaard og Christian Bøtcher Jacobsen, Tidsskriftet Politica (2019)
• ”Store ledelsesspænd har konsekvenser” af Lars Dahl Pedersen og Christian Bøtcher Jacobsen, Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen (2020)
• ”Distribueret ledelse i den offentlige sektor” af Anne Mette Kjeldsen, Christian Nyvang Qvick og Lotte Bøgh Andersen, DJØF forlag (2020)
• Videoen ” Ledelsesspænd i et forskningsperspektiv” med professor Lotte Bøgh Andersen. Se den her: https://www.youtube.com/watch?v=HfhZq6hE7Fk&feature=emb_title