I spidsen for forandringer – Kotter volume 2.0

De hierakiske strukturer, vi har brugt i årtier for at lede organisationer, er ikke længere up-to-date og reaktionsstærke nok. En almindelig hierarkisk organisation kan ofte være for ufleksibel til at opdage nye muligheder eller farer tidligt nok. Derfor kan ledelsen ligeledes få svært ved at formulere strategiske initiativer og gennemføre dem hurtigt nok.

Strateginetværk – at arbejde med strategi på tværs i organisationen

Der er brug for en ny organisationsstruktur, hvor flere medarbejdere lærer ledelsesdiscipliner og gøder organisationen med visioner, strategier og beslutningskraft. Vil vi have organisationer, der er omstillingsparate, nytter det, ifølge John Kotter, ikke at hænge fast i de traditionelle ledelseshierakier. Medarbejderne skal involveres i strategiarbejdet. For at være på forkant med forandringer er det nødvendigt med en tilpasningsdygtig ledelse. Det kræver, at medarbejderne kommer væk fra rutinearbejdet. Kotter ser løsningen i et supplerende system, et såkaldt Strateginetværk bestående af frivillige medarbejdere fra alle lag i organisationen, som skal lette og forny organisationens strategiarbejde. Et sådant strateginetværk er sammensat på tværs af hele organisationen.

To strukturer – én organisation

Strateginetværket skal ses som et slags idéudvalg, der sammen med ledelsen i organisationen udgør det, Kotter kalder et Dobbelt Operationelt System. Hensigten er, at de to systemer – strateginetværket og organisationens ledelse – samarbejder om udformning af strategier og problemløsning.

Udfordringerne

En af udfordringerne ved at have et strateginetværk er at sikre, at de to systemer, strateginetværket og organisationens ledelse, arbejder sammen og ikke glider fra hinanden. Her er det afgørende, at netværket og den øverste ledelse har en tæt kommunikation. Det gælder om at opbygge momentum og fortælle, hvad der er at vinde lige fra starten. Ledelsen skal få medarbejdere, som er vant til en mere hierarkisk organisation, til at tro på, at et sådant Dobbelt Operativt System overhovedet er muligt.

Kotter mener, at det 21. århundrede vil tvinge os til at udvikle os i retning af en fundamentalt anderledes organisationsform. Dobbelte strukturer i organisationer kan gøre dem mere omstillingsparate. Det nye strateginetværk starter ikke fuldstændigt færdigudviklet. Det vokser over tid og kan derfor blive et vigtigt supplement til organisationers øvrige ledelse.

To forskellige roller

Det er den øverste ledelse, der kan se det store billede. Ledelsen har en vigtig rolle i at gøde jorden og skabe motivation og tilslutning omkring strateginetværket – særligt i begyndelsen, når der er størst sårbarhed overfor modstand fra medarbejderne.

Strateginetværket skal operere i fællesskab med resten af organisationen. Forskellen på de to systemer er, at strateginetværket består af frivillige medarbejdere og fungerer som et slags udvalg på arbejdspladsen. Dette netværk har helt andre arbejdsprocesser inden for udtænkning og implementering af strategier. Strateginetværket vurderer kontinuerligt organisationen og reagerer med større fleksibilitet og kreativitet end det eksisterende hierarki. Strateginetværket supplerer frem for at overbebyrde ledelsen, og derfor aflaster det den oprindelige organisation til at gøre det, den er sat i verden til.

Et konstant momentum

Strateginetværket virker ved, at ledelsen engagerer medarbejdere på alle niveauer, hvilket skaber en ”motor”, der kan fremskynde gennemførelsen af strategier. Netværket udvikler således lederskab hos hvert enkelt medlem. Det guider de frivillige medarbejdere med processer, der skaber et stærkt netværk og fostrer flere talenter i organisationen. Strateginetværket medvirker løbende til at forandringsprocesser i gang og opretholder på den måde et konstant momentum.

Organisationens nye fitnessrum

Kotter kalder strateginetværket en slags “strategisk fitness”: Jo mere organisationen øver sine strategiske færdigheder, jo dygtigere bliver medarbejderne til at navigere i forandring. Strateginetværket skal ses som en dynamisk kraft i organisationen, der kan finde nye muligheder, skabe læring og tage initiativ til nye strategier og forandringer. Det bliver en måde for medarbejderne at spille bold med ledelsen og sætte gennemgribende forbedringer af organisationen i gang.

Det nye udspil

Der er tre væsentlige forskelle på, hvordan de otte acceleratorer opererer i forhold til Kotters tidligere otte-trinsmodel:

• De anvendes samtidigt og overlappende
  I Kotters tidligere 8-trinsmodel, var trinnene fastlåst, og de skulle følges afgrænset og i rækkefølge
  
  
• De inddrager så mange medarbejdere som muligt
  Det gælder om at samle medarbejdere fra hele organisationen for at skabe en frivillig ”hær”, der kan mobilisere med flere kræfter. Dette er et skifte fra, at strategien tidligere skulle formes af en mindre, magtfuld kernegruppe.
  
  
• De kræver et netværks fleksibilitet
  Når der er flere medarbejdere involveret, er der flere tråde at trække i, og derfor kan strategitiltag forløbe hurtigere og mere fleksibelt. I et traditionelt og beslutningsstift organisationshieraki kan der være længere fra tanke til handling.

Otte acceleratorer, der får strateginetværket til at blomstre:

1. Gør det klart, hvorfor der er et behov

For at skærpe medarbejdernes bevidsthed om, at der er brug for strategiske justeringer, er det afgørende at plante en følelse af, at det er uopsætteligt og tvingende nødvendigt. Det er vigtigt at befri en organisation for selvtilfredshed. Arbejdet starter hos ledelsen. Som leder er det derfor vigtigt, at du går forrest for at etablere strateginetværket. Her er en tilstrækkelig dosis tvingende nødvendighed essentielt for at gribe en ny strategisk mulighed.

2. Opbyg en Styrende Koalition

Kernen i et strateginetværk kalder John Kotter den Styrende Koalition. Den består af medarbejdere fra hele organisationen og repræsenterer forskellige niveauer af organisationen og en bred vifte af kompetencer. Dette er med til at sikre, at netværket kan indsamle og bearbejde informationer, som en traditionel ledelse ikke kan. Alle medlemmerne af netværket er ligeværdige, og der er derfor ikke et internt hierarki, som kan forsinke processer og videndeling. Medlemmerne har et indblik både indenfor netværket og i resten af organisationen. Det kender både detaljerne og det store billede, og bruger alle disse oplysninger til at træffe gode beslutninger om, hvilke strategiske tiltag, der skal tages, og hvordan man bedst kan gøre det. Derfor skal du som leder turde dele ud af din ledelse og stole på, at medarbejdere i din organisation har evnerne til, at strategierne vil lede organisationen i den rigtige retning.

3. Formulér forandringsinitiativer

Som leder er det vigtigt at du går med i strateginetværket og hjælper til i processen med at udforme visioner og strategier. En velformuleret vision er strategisk skarp med fokus på at drage fordel af fremtidsmuligheder, let at kommunikere og følelsesmæssigt appellerende. Det skaber en god forståelse af netværket overfor resten af organisationen og til efterfølgende at kunne træffe beslutninger uden at skulle søge om tilladelse hver gang. For at holde strateginetværket forbundet og afstemt med resten af organisationen, er det vigtigt, at netværket viser et udkast af vision og nye initiativer til ledelsen.

4. Skab bred tilslutning

Netværket skal formulere og kommunikere vision og strategi på en autentisk måde. Ofte kan kaskader af beskeder fra oven være mislykkede forsøg på at motivere og blive mødt af modstand blandt medarbejdere. Når folk bliver puttet i kasser og tvunget til at arbejde i et stift hierarki kan motivation have svære kår. Medarbejderne kan ende med at kede sig, hvis nye ideer ikke er velkomne. Bliver informationen serveret af det frivillige netværk skabes mere autencitet og ejerskab for hele organisationen. Det vil få medarbejderne til at gå med på visionen og dele ambitionerne, og medarbejderne vil bedre kunne føle engagement og forpligte sig. Sørg derfor for at give netværket rum til dets formål: at støtte dig og den øvrige ledelse i strategiarbejdet, så organisationen holder sig i fart.

5. Lad netværket løse problemer – og fremskynd processer

Netværket skal ses som en ressource, der kan fremskynde opklaring af problemer og slukning af ildebrande. Pointen er, at et sammensat netværk kan handle hurtigt og trække på mange forskellige kompetencer. Dermed kan indsatsen ved problemløsning fremskyndes. Tiden mellem et opstået problem og en given løsning kan minimeres, fordi der står flere hænder parat. Netværkets medlemmer fremsætter løsningerne til ledelsen, og her er det afgørende, at du som leder tager dansen op og supplerer med dine ressourcer. På den måde imødekommer du netværkets arbejde, så det kan få lov til fortsat at udvikle sig.

6. Skab synlige og kortsigtede gevinster

Et strateginetværks troværdighed vil ikke vare længe uden en bekræftelse på, at dets beslutninger og handlinger faktisk gavner organisationen. For at sikre strateginetværkets succes, bør de bedste, kortsigtede resultater være tydelige og klart relateret til visionen. Ved at anerkende disse ”gevinster” vil de frivillige medarbejdere brænde mere for sagen og få flere til at tilslutte sig. Succes avler succes. Det er afgørende at skabe forpligtelse og engagement i netværket og kortsigtede resultater har den gevinst, at de er med at opretholde forpligtelsen og følelsen af nødvendighed. Et engageret netværk har større kapacitet og flere øjne og ører til at vurdere realiteterne. Medlemmerne har ingen status at beskytte i netværket, og derfor kan de hurtigere justere de beslutninger, der er taget.

7. Fasthold forandringsprocessen – og konsolidér forbedringer

Det gælder om at blive ved med at øve sig på strategiske initiativer. Hvis organisationen tager foden fra gaspedalen, vil det stoppe forandringstiltag. Det holder folk i gang. Hvis systemet er forsømt eller svagt til at begynde med, vil de frivilliges medarbejderes beslutsomhed blegne, og det er fristende at begynde at sagtne farten eller helt stoppe op. De frivillige i netværket vil begynde at fokusere på deres øvrige arbejde i organisationen og ledelsen vil stå tilbage med visionsarbejdet, i stedet for at have resten af organisationen med.

8. Forankring i organisationskulturen

Ingen strategiske initiativer, store som små, er fuldendte, indtil de er blevet indarbejdet i de daglige aktiviteter. En ny retning skal synke ind i organisationens kultur, og det gør den, hvis initiativet giver synlige resultater og dermed sender din organisation ind i en strategisk bedre fremtid. Det gælder derfor for dig som leder, om at synliggøre forbindelsen mellem den nye adfærd og resultaterne.

 

Læs også væksthuspublikationerne

Sammenhængskraft – i virkeligheden

Ledelse er (også) en holdsport

De skjulte velfærdsreserver – Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital

Ledere i netværk – en ledelsesstrategi

 

Læs mere:

Tag temperaturen på jeres sociale kapital

Det uperfekte lederskab