Kompleksitet - i teori og praksis

Accepter kompleksiteten og lær at navigere i den. Her kan du læse om en af teorierne bag kompleksitet og få konkrete eksempler på metoder til at arbejde med kompleksiteten i din ledelse.

Du kender nok fornemmelsen af, at I står med nogle udfordringer i din afdeling, der begynder at blive ret tydelige, men som der ikke er nogle nemme svar på, hvordan I får løst. Derfor bliver analyseapparatet sat i værk for at finde frem til evidensbaserede løsninger eller best practicer, der kan matche jeres udfordring.

Det hele munder ud i nogle projekter, som er flot beskrevet, og alle bakker op om. Styregruppen er nedsat, og I føler jer overbevist om, at det her er det rigtige at gøre. I ved naturligvis godt, at der kan ske ændringer, men I føler jer trygge ved at have analyseret situationen, og at I har fundet den rette løsning.

Hvis du kender den situation, så kender du sikkert også den her: I får overhovedet ikke den effekt ud af det, som I havde sat næsen op efter. Selv om I jo gjorde, som I havde planlagt, eller gjorde det samme, som de havde gjort det andet sted, hvor det virkede. Så hvad gik der galt? Igen sættes analyseapparatet i værk for at finde svar, for noget må jo være gået galt - i planlægningen, i udførelsen, i ...

Men måske der er en helt anden årsag til, at det gik galt: En forkert antagelse om, hvilken tilgang der skaber den ønskede effekt, eller en forkert antagelse om, hvilken effekt, der overhovedet kan skabes. En forkert antagelse om, at best practice er det kloge valg. En forkert antagelse om, at det er muligt at kopiere løsninger til forskellige projekter eller afdelinger fra én kontekst til en anden.

For selvom der kan være noget at hente i både planlægnings- og udførelsesdelen, er der ofte større potentiale i at gentænke, hvordan man overhovedet forstår problemstillinger og tilgangen til at løse dem. Her kan Cynefin Framework være en hjælp.

Cynefin – en ramme for beslutninger og meningsskabelse

Forsker og konsulent David Snowden har over en længere årrække udviklet  "Cynefin Framework”, som han selv betegner som en mangefaceteret forståelse af verden - en ramme for beslutninger og meningsskabelse.

Frameworket består overordnet af fire domæner: åbenlys (obvious), kompliceret (complicated), kompleks (complex) og kaotisk (chaotic). Hvert domæne har sin egen logik, og derfor bør tilgangen til at træffe beslutninger eller løse udfordringer også være tilpasset denne logik.

figur om kompleksitet

Her er en kort beskrivelse af de fire hoveddomæner:

Domæne

Uddybende forklaring 

Organisatorisk tilgang

Åbenlys (obvious) Her er det åbenlyst, hvilken indsats eller løsning der skal til for at skabe det specifikke resultat. Man kan med andre ord basere sin tilgang på velkendt viden. = domænet for best practice, bureaukrati og standardprocedurer
Kompliceret (complicated) Her er det ikke umiddelbart åbenlyst, hvilken indsats der skal til for at skabe det specifikke resultat, men man kan finde frem til det via eksperter og analyser. Igen kan man basere en løsning på kendt viden, som så blot lige skal afdækkes. = domænet for eksperter, analyser og projektmodeller
Komplekst (complex) Her er det ikke længere muligt at bruge eksisterende viden til at forudsige, hvad der skal til for at skabe et bestemt udfald. Der er mange faktorer i spil, og når man påvirker én faktor, kan det skabe uforudsigelige påvirkninger på andre. Generelt er der mange forskellige og lige gode hypoteser om, hvad der skal til. Det er en vigtig pointe, at et komplekst system er stabilt, vi kan blot ikke helt gennemskue, hvori det består, eller finde frem til det ved at analysere systemets enkeltdele.  = domænet for meningsskabelse samt eksperimenterende og undersøgende tilgange
Kaotisk (chaotic)
 
Her går man fra stabilitet til ustabilitet. Der er totalt modsatrettede signaler, folk handler på egen hånd og med vidt forskellige dagsordener. Det er helt umuligt overhovedet at forsøge at forstå, hvad der foregår - og ustabiliteten gør det umuligt at have tid til. Ren teknisk er der ikke længere den forbundenhed i systemet, som sikrer en stabilitet.  = domænet for modig og resolut handling - eller i værste fald fiasko


Den forkerte antagelse

Mange løsninger bliver udtænkt og indført med en forkert antagelse om, at man opererer i domænerne Åbenlys eller Kompliceret. I de domæner kan du basere løsninger på kendt viden, og det er muligt at "regne løsningen ud".

En væsentlig grund er, at man er trænet til at få komplekse problemstillinger til at være håndterbare gennem analyser. Man kan sige, at man antager, det er muligt at stå uden for systemet som eksperten, analysere systemet, finde frem til en løsning og så lægge den løsning hen over systemet og få den ønskede effekt. Det er et forsøg på at styre.

Men den tilgang matcher ikke komplekse systemer der er præget af stor forbundenhed og uforudsigelighed. Her handler det i stedet om evnen til at kunne navigere.

EKSEMPEL
Hvis du skal fusionere to skoler, kan du godt lægge en plan for, hvordan det rent strukturelt skal ske, altså hvor skal kontorlokalerne ligge, hvordan skal klasseværelserne se ud, hvornår skal hvilke børn rykkes etc. Men kan du også lægge en plan for, hvilken kultur der skal være på den fusionerede skole? Næppe, fordi kulturen vil være et resultat af de mange små forbundne fortællinger, der fortælles af de mennesker, som er en del af kulturen - og du har ingen jordisk chance for at styre de fortællinger eller på forhånd sige, hvordan de vil udarte sig.

Men hvad vil det sige at navigere i kompleksitet frem for at forsøge at styre? Det får du bud på her.

Metoder til at navigere

Tanken om best practice og evidensbaserede løsninger, der kan kopieres fra én virkelighed (én organisation) til en anden, er måske mere en illusion eller et magisk ritual, end det er noget, der som sådan bunder i en egentlig accept af den virkelige verden.

 billede 1      billede 2

For at kunne navigere i kompleksitet skal du acceptere uvisheden som et grundvilkår. Se først godt på billedet, og afspil så YouTube-klippet her (spol eventuelt 30 sekunder ind i klippet):

 

Det første er et eksempel på, hvad der sker, hvis man anvender styringsmekanismer fra ordensdomænerne (Åbenlys og Kompliceret) til at forsøge at styre og kontrollere komplekse situationer (det skal understreges, at der er tale om en skulptur, ikke noget fungerende lyssignal). Det andet er et eksempel på at træde ud i kompleksiteten og finde den metode, der er bedst lige præcis i den kontekst.

Det paradoksale ved det hele er, at vi mennesker altid har været gode til at være tilpasningsdygtige - men måske har netop det store fokus på standardprocedurer, best practicer etc. hæmmet os.

Det er vigtigt at understrege, at metoder, der egner sig i ét domæne skaber uheldige konsekvenser, hvis de bliver brugt i et andet domæne. Der er altså intet værdiladet i metoderne. Det handler ikke om, hvad der er godt eller skidt på et generelt plan, men i forhold til den situation, du står i.
Her får du seks råd om, hvordan du navigerer frem for styrer.

1. Undersøg

Brug rammen med de fire domæner til at undersøge den problemstilling eller den forandring, I står over for nærmere. Det bedste resultat kommer oftest, hvis du gør det sammen med andre, som har andre holdninger og perspektiver på situationen. Forskellighed sikrer, at der kommer forskellige perspektiver på situationen.

2. Drop den detaljerede planlægning

Du spilder tid på at lave detaljerede planlægning for noget, der ikke giver mening at planlægge i detaljen, af den simple grund, at du ingen mulighed har for at forudsige, hvad der vil ske særligt langt ud i fremtiden. Det giver bedre resultater at arbejde med retninger at bevæge sig i og at være opmærksom på, hvorvidt man bevæger sig i denne retning (eller om der opstår nye muligheder, der gør andre retninger smartere, bedre, mere rentable etc.).

3. Lav små forsøg

Når man ikke arbejder med de langsigtede planer, må man gøre noget andet for at sikre fremdrift. Svaret er de konstante små forsøg eller eksperimenter, som man laver for at finde ud af, hvad der er muligt. Hvis man ikke ved det, må man prøve sig frem - for alternativet, at stå stille, er ikke noget reelt alternativ. Nogle eksperimenter vil vise sig at være gode (skabe vigtig læring), mens andre vil vise sig nyttesløse - men det ved du først bagefter.

Det vigtigt, at du kun laver de små eksperimenter, hvor du kan aflæse effekten ganske nøje. Du skal være i stand til at opfange små signaler om, hvorvidt det bevæger sig i en hensigtsmæssig eller uhensigtsmæssig retning.

4. Tag ja hatten af

Ja-hatten, konsensus, hurtig konformitetsdannelse. Alle er de fjender af kompleksitet, fordi det sænker vores evne til at scanne og sikre mange forskellige perspektiver på situationen. I stedet skal man dyrke uenighederne og de konstruktive konflikter. Spørg konstant ind til andre perspektiver; lyt til, hvad folk fortæller, som måske modsiger din egen eller størstedelens teser; gå på jagt efter alternative teser.

5. Lyt til snakken ved kaffemaskinen

Det kan virke så ineffektivt, når folk blot står og snakker ved kaffemaskinen, kopimaskinen eller på de møder, hvor I ellers havde en detaljeret dagsorden. Men vær varsom med at kvæle den slags uformel eller narrativ videndeling. Narrativer er nemlig måden, vi formidler uformel viden - altså viden, der ikke lige kan sættes på formel. Samtidig kan narrativer rumme kontekst og paradokser. Ofte bliver du klogere af at lytte til narrativer frem for eksakt viden.

6. Hav fokus på de spørgsmål, du stiller

I ordensdomænerne kan du forlade dig på eksisterende viden. Man kan sige, at du her kan arbejde med et landkort, fordi nogen har betrådt området før dig og så at sige optegnet det. Men i det komplekse domæne er det ikke tilfældet.

I stedet vil fokus være på læring. Læring om, hvad der er muligt, hvad der måske/måske ikke virker osv. Det har stor betydning for, hvilke typer af spørgsmål, du stiller. I stedet for at spørge "Hvad er løsningen på det problem?" skal du spørge: "Hvordan kan vi blive klogere på, hvordan vi løser det problem?" eller "Hvilke små test vil I lave for at finde ud af, hvad der måske kan virke?".

Med ovenstående tilgange og metoder (som blot er et udpluk) kan du gøre det, David Snowden har betegnet som "exploiting the evolutionary potential of the present", altså udnytte det udviklingspotentiale, jeres nu-og-her rummer frem for at predesigne ønskede fremtider.

Læs mere:

Keep it simple – chefens vigtigste opgave

Ledere skaber selv bøvl og bureaukrati

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer