En erfaren pædagog ser noget, før hun kan forklare det fuldstændigt. Et barn bevæger sig anderledes ind i fællesskabet. En leg, der udefra ligner den samme som i går, har fået en ny hårdhed. Hun går tættere på, ændrer sin placering i rummet og griber ind på et tidspunkt, som ingen procedure præcist kunne have angivet.

Det er fristende at kalde det intuition. Men ordet gør ofte et langt fagligt arbejde usynligt. Hun reagerer, fordi hun gennem erfaring, viden og opmærksomhed har lært, hvad der er værd at lægge mærke til.

Det er netop denne dømmekraft, faglig ledelse skal udvikle. Ikke ved at kontrollere enhver handling og heller ikke ved at lade den enkelte medarbejders vurdering stå uimodsagt, men ved at skabe et miljø, hvor vurderinger får plads og samtidig møder kvalificeret modstand.

At udvikle medarbejdernes dømmekraft er en afgørende ledelsesopgave, fordi mennesker og situationer aldrig gentager sig så præcist, at et regelsæt kan levere hele svaret. Samtidig er dømmekraft vanskelig at dokumentere på forhånd og let at kritisere bagefter. Når udfaldet kendes, kan beslutningen fremstå indlysende. I situationen blev den truffetud fra den faglige dømmekraft, der var til stede.

Læs også: Du ved du lykkes med faglig ledelse når…

5 greb til at styrke den faglige dømmekraft

Faglig dømmekraft opstår ikke af sig selv. Den formes i samspillet mellem erfaring, refleksion, faglig sparring og ledelse. Derfor er det en vigtig opgave for dig som leder at skabe de betingelser, der gør medarbejderne bedre i stand til at træffe kvalificerede vurderinger i komplekse situationer.

Her er fem greb, der kan styrke den faglige dømmekraft.

1. Gør den faglige tænkning synlig

Faglig ledelse bliver ofte misforstået på to måder. I den ene grøft bliver ledelse til kontrol: Følger medarbejderen den besluttede metode og de fastlagte procedurer? I den anden grøft får den enkelte medarbejders vurdering lov til at stå uimodsagt: ”Det er min faglige vurdering” bliver i sig selv et argument.

Begge dele er problematiske. Procedurer kan ikke erstatte faglig dømmekraft. Men dømmekraft, der aldrig bliver udfordret, kan udvikle sig til vaner, blinde vinkler eller personlige præferencer forklædt som erfaring. Som leder er din opgave hverken at diktere den rigtige løsning eller at overlade vurderingen til den enkelte. Du skal gøre tænkningen bag handlingen tilgængelig for fællesskabet.

Det kræver, at du ikke kun spørger: ”Hvad gjorde du?” eller ”Hvad blev resultatet?” Du skal også være nysgerrig på det, der førte frem til beslutningen.

Pointen er ikke, at alle svar er lige gode. Tværtimod. Spørgsmålene gør det muligt at forstå og vurdere den faglige tænkning bag handlingen. Først når den bliver synlig, kan du kvalificere den: Hvad var en stærk vurdering? Hvad blev overset? Og hvad skal medarbejderen fastholde eller gøre anderledes næste gang?

2. Udfordr de hurtige forklaringer

Når medarbejdere sætter ord på praksis, beskriver de ikke blot noget, der allerede er færdigt. De former den forståelse, som fremtidige handlinger udspringer af. Hvis et barn igen og igen omtales som grænsesøgende, begynder de voksne at lede efter overskridelsen. Hvis barnet i stedet beskrives som usikkert på, om fællesskabet holder, bliver andre handlinger synlige. Ordene er ikke neutrale etiketter. De fordeler opmærksomhed, sympati og handlemuligheder.

Forestil dig, at en medarbejder siger: ”Han gør det kun for at få opmærksomhed.” Den faglige leder skal hverken straks acceptere vurderingen eller bare korrigere den. Hun kan undersøge den: ”Hvad har du set, som får dig til at tænke det? Hvornår sker det ikke? Og hvilke andre forklaringer kan der være?” På den måde bliver en hurtig konklusion åbnet, uden at medarbejderens erfaring bliver afvist.

Alle arbejdspladser har fortællinger, der ligger lige for: Borgerne stiller urimelige krav. Den unge generation mangler robusthed. Barnet vil have opmærksomhed. Forvaltningen forstår ikke praksis. Fortællingerne kan rumme en del af sandheden. Problemet opstår, når de bliver så tilgængelige, at de lukker undersøgelsen. En stærk faglig kultur kan være kritisk over for sine egne mest populære forklaringer.

3. Gør faglig uenighed tryg og præcis

Hvis vurderinger skal kunne udfordres, kræver det faglig tryghed. Det betyder ikke, at alle altid skal føle sig godt tilpas, eller at enhver uenighed skal glattes ud. Det betyder, at man kan lægge sin tvivl, fejl og faglige vurdering frem uden at blive ydmyget eller gjort illoyal, og at ens bidrag bliver behandlet seriøst, også når det bliver modsagt.

Det skal være muligt at sige, at en kollegas praksis bekymrer én, uden at samtalen straks bliver et spørgsmål om loyalitet. Det skal også være muligt at få sin egen vurdering korrigeret uden at opleve sig udstødt af fællesskabet. Ellers bliver enigheden overfladisk, mens uenigheden flytter ud på gangen.

Her må lederen gå forrest og skelne mellem person og perspektiv. Et perspektiv kan være utilstrækkeligt, selv om personen er engageret. En handling kan kritiseres tydeligt, uden at menneskets faglige identitet skal brydes ned. Bliver lederen vag for at skåne relationen, efterlades medarbejderen uden retning. Angriber lederen identiteten for at understrege alvoren, efterlades organisationen uden læring. Præcision er her en form for omsorg.

4. Før faglige begreber tilbage til handling

Faglig udvikling kan ikke reduceres til kursusdage. Ny viden får først betydning, når organisationen hjælper medarbejderne med at opdage, hvor den støder mod deres eksisterende forståelser. Den afgørende læring foregår ofte i den korte samtale efter en vanskelig situation, i den fælles analyse af et videoklip eller i den kollegiale undren over, hvorfor et bestemt menneske kun lykkes i nogle sammenhænge.

Lederen skal derfor være tæt nok på praksis til at kende forskel på en overbevisende forklaring og en bæredygtig handling. Fagligt sprog kan åbne virkeligheden, men også forskønne den. En arbejdsplads kan tale længe om deltagelsesmuligheder, mentalisering og inkluderende fællesskaber, mens det samme barn dag efter dag står i periferien. Derfor må begreberne hele tiden føres tilbage til det synlige: Hvad gjorde de professionelle anderledes, og hvilken forskel kunne barnet, borgeren eller den pårørende mærke?

Denne nærhed er ikke mikrostyring. Mikrostyring fratager medarbejderen ejerskab ved at foreskrive hvert skridt. Faglig nærhed gør handlingerne til genstand for fælles opmærksomhed og forbinder dem med formålet. Lederen behøver ikke altid at se mest eller vide bedst, men skal sikre, at det, nogen ser, bliver tilgængeligt for fællesskabet.

5. Beskyt fordybelsen og hold retningen

Dømmekraft udvikles ikke, hvis refleksion altid må vige for drift. Ledelsen skal beskytte de rum, hvor praksis kan undersøges, og hvor vigtig viden kan bevæge sig fra privat erfaring hos enkelte nøglepersoner til fælles faglighed.

Det kræver prioritering. Man kan ikke invitere til eftertanke og samtidig fylde kalenderen med initiativer, som hver især hævdes at være afgørende. Når alt har strategisk betydning, mister medarbejderne muligheden for at skelne. Faglig ledelse er også fravalgets kunst: at holde få spørgsmål levende længe nok til, at de kan ændre praksis. Det kræver mod i organisationer, hvor synlig aktivitet let forveksles med udvikling.

Målet er ikke den selvberoende medarbejder, som ikke behøver ledelse. Målet er et fagligt fællesskab, hvor mennesker kan handle kvalificeret, fordi de er forbundet med en retning, en viden og andre perspektiver end deres eget. Autonomi er ikke frihed fra fællesskabet. Det er evnen til at tage ansvar inden i det. Når medarbejderne forstår formålet, kan de også genkende den situation, hvor standardløsningen svigter formålet.

Ledelse skal virke, når lederen ikke er i rummet

Velfærdens kvalitet skabes i øjeblikke, ledelsen sjældent overværer: i afleveringen, konflikten, måltidet, hjemmebesøget eller den fortrolige samtale. Ledelse virker gennem den opmærksomhed og dømmekraft, organisationen har udviklet, når lederen ikke er til stede. Den bedste faglige ledelse producerer derfor ikke medarbejdere, der venter på instruktion. Den udvikler mennesker, som tør se, tænke og handle – og som efterfølgende kan lade deres vurdering undersøge af andre.

Instrukser har en nødvendig plads. De beskytter mod vilkårlighed, fastholder rettigheder og gør komplekse organisationer mulige. Men de udgør gulvet, ikke loftet. En velfærdsinstitution lykkes først, når medarbejderne kan forbinde reglen med det menneske, den skal tjene. Ledelsens fineste resultat er ikke ensartet adfærd, men en genkendelig etisk og faglig retning på tværs af forskellige handlinger.