Netværksanalyse: Et røntgenbillede af organisationen

Analyser og kortlægning af netværk i alle afskygninger bliver oftere og oftere anvendt af offentlige institutioner og virksomheder. Årsagen er, at en netværksanalyse giver et unikt indblik i noget som ellers er skjult for øjet. En netværksanalyse svarer populær sagt til et røntgenbillede af organisationen, så ledelsen opnår indsigt til at forstå, hvordan samarbejdet og kommunikationen i organisationen ser ud.

Skribentinfo

Mange ledere mener, at de har et godt kendskab til deres virksomhed, men lederens opfattelse af virksomhedens netværk er i sig selv påvirket af lederens placering i netværket. Derudover er det værd at overveje følgende: en leder af en afdeling på 30 vil ikke bare være leder af de 30 personer – men også de 435 mulige relationer imellem dem!

Ved at bruge netværksanalyse som redskab, får ledere således et solidt grundlag at støtte sig til ved at gøre det usynlige synligt. Dermed er lederen væsentligt bedre rustet til at træffe de rette valg, særligt i forbindelse med større organisatorisk forandring som sammenlægninger, oprettelsen af tværgående processer og effektiviseringstiltag.

Man kan faktisk undre sig over, at så mange virksomheder kaster sig ud i store, dyre og tidskrævende organisationsændringer, uden at have mere end en mavefornemmelse for, hvordan organisationen reelt ser ud.

Ved at fokusere mere strategisk på anvendelsen og effektiviseringen af netværk har ledere direkte mulighed for at forbedre samarbejdet og kommunikationen blandt medarbejderne og herigennem skabe grobund for øget jobtilfredshed, motivation og innovation.

Med netværksanalyse som optik har flere virksomheder bl.a. fundet svar på, hvordan man får de enkelte afdelinger i virksomheden til at spille bedre sammen, og hvordan man får de ansatte til bedre at udnytte deres kompetencer – til gavn for både den enkeltes jobtilfredshed og til opfyldelse af organisationens mål.

I nogle sammenhænge er det måske godt med mere tværfaglig kommunikation. Men spørgsmålet er: Hvor skal tiden til det findes? Hvilke opgaver skal ikke løses, mens der bruges tid på at skabe og vedligeholde de relationer på kryds og tværs? Og endnu vigtigere: Hvorfor er det vi ønsker de relationer, fx på tværs af organisatoriske skel? Ofte er der ikke andet motiv end at man ønsker mere ’innovation og videndeling’.

Derfor er det nødvendigt at gøre det med tydeligt, hvad det konkrete formål med samarbejdet er, og hvilken incitamentsstruktur der er nødvendig for at det er meningsfyldt for den enkelte at ændre adfærd.

Netværksanalyse som værktøj

I udlandet, primært USA, har man i en del år brugt netværksanalyse til bedre at forstå hvad der rent faktisk foregår i organisationer. Også en række danske virksomheder, offentlige institutioner og andre organisationer har på forskellige måder allerede gjort brug af netværksanalyser.

En netværksanalyse tager indledningsvist udgangspunkt i en spørgeskemaundersøgelse der udsendes til samtlige personer i organisationen. Her bliver alle bedt om at indikere på en liste over deres kollegaer, hvem de har forskellige relationer til. Det kan være hvem de spørger til råds om arbejdsrelaterede emner, hvem de er afhængige af for at udføre deres daglige arbejde, eller hvem der typisk er inspiration til at gøre ting på nye måder.

–Analysen giver en række netværksdiagrammer over organisationens netværk (se figuren nedenfor) - fx hvem der deler viden med hvem i en organisation, eller hvem der har indflydelse på arbejdsmæssige beslutninger mv.

Derudover kan man foretage en række beregninger på netværksdataene der ofte er meget store øjenåbnere for ledelsen. Derfor kan man med den analyse i hånden tage fat på nogle af de afgørende spørgsmål, som burde gå forud for alle større organisationsændringer: ”Hvad sker der hvis centrale medarbejdere forsvinder?”, ”Spilder de ansatte for meget tid på at videndele i forhold til at løse deres opgaver?”, ”Hvem er flaskehalse?”, ”Hvor godt udnytter I jeres specialister”, etc.

Det er vigtigt at slå fast, at en netværksanalyse ikke kan give ledelsen en stak svar på, hvad man skal gøre, det er stadig en ledelsesopgave, der kræver et solidt kendskab til organisationen og dens ansatte, men det viser de nødvendige røntgenbilleder og stiller de rigtige spørgsmål til at der kan arbejdes målrettet med de ændringer.

En af de første danske organisationer, der brugte en netværksanalyse var Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, der efterfølgende foretog nogle temmelig store organisatoriske ændringer, fordi netværksanalysen viste, at deres udfordring ikke var, at de ansatte og lederne ikke samarbejdede og vidensdelte nok, men at den formelle organisation ikke længere var tidssvarende og faktisk hæmmede det samarbejde, der var.

For nylig blev netværksanalyse anvendt til at undersøge den overordnede kommunikationsstruktur blandt tre skoler i Odense Kommune, herunder om der var sammenhænge mellem netværksstruktur og tilfredshed med arbejdet som lærer.

Figur 1. Videndeling om pædagogiske problemstillinger på én folkeskole.

 

 Netværksfigur - jpeg

Firkanterne er medarbejdere, farven indikerer, hvilken afdeling de er ansat i, og en pil mellem to medarbejdere viser, at de kommunikerer sammen vedr. pædagogiske problemstillinger.

Ovenstående analyse gav blandt andet anledning til overvejelser om, hvorfor der er medarbejdere, som ikke bliver inddraget i kommunikationen, om der er medarbejdere, der burde tale sammen eller om der er nogen, som med fordel kunne hente deres viden andre steder fra.

STATEMENT

Man kan med det samme spotte, om virksomhedens kommunikation går de rigtige steder hen. Om opbygningen er funktionel. Om der er nøglepersoner, der enten skal have "føl" hæftet på sig, da de helst ikke skal være uerstattelige, eller om der er områder, man er nødt til at sætte ind over for. Eksempelvis har vi allerede brugt undersøgelsens resultat omkring den ret store søgning efter vejledere til noget konstruktivt. Det er vel essentielt at disse nøglepersoner også bliver gjort opmærksomme på, at de er meget søgte.

Alene det at vi får et billede af kommunikationsvejene på vores institution både fagligt og socialt gør, at man fremover vil arbejde på at vedligeholde de positive ting fra den og prøve på at forbedre det, der ikke er så godt. Undersøgelsens grafiske fremstilling er en meget forståelig, objektiv og klar fremstilling af kommunikation.

- Henrik Elster, afdelingsleder – Humlehave Skolen, Odense.

 

Netværksanalysen vinder indpas Selv om netværksanalyse vinder indpas som organisationsværktøj flere steder, er der stadig lang vej, inden det bliver en naturlig del af værktøjskassen. Det skyldes bl.a., at det ikke er et let værktøj at bruge, og resultaterne kræver altid en tolkning. Derfor er der aldrig noget entydigt svar på, hvad der er godt eller skidt og det er ikke muligt at opstille simple mål for, hvad der er et godt eller dårligt netværk.

Hvordan netværk og samarbejdsrelationer bør se ud, er afhængigt af den situation, virksomheden befinder sig i. Derfor skal netværksanalysen som værktøj bruges med en vis varsomhed, og hele tiden i en dialog med organisationen om, hvilke typer relationer, der er ønskværdige nu – og i fremtiden.

Man skal også være opmærksom på, at analyserne kan tage nogle ret uventede drejninger, netop fordi man kan kortlægge noget, man ikke tidligere har kunnet se. Dermed har organisationerne langt bedre udgangspunkt til at gå videre til at træffe nogle afgørelser om, hvordan man (1) vil udnytte værdien af de eksisterende netværksforbindelser og (2) løse nogle af de problemer, der kan ligge til grund for eksisterende uhensigtsmæssigheder, og (3) forbedre netværkene over tid. Erfaringerne fra de virksomheder og organisationer, vi har samarbejdet med, er at analyserne altid viser en række overraskelser og hjælper organisationerne med at tage nogle langt mere kvalificerede tiltag.

5 spørgsmål om din organisations netværk

  • Hvem er de 5 personer, der kommunikerer/samarbejder mest i organisationen?
  • Hvor sidder din organisations specialister/eksperter? I midten af netværket? I udkanten? Som brobyggere?
  • Har du overblik over, hvor meget tid dine ansatte bruger på møder og samarbejde, som er defineret fra oven og som de ikke har valgt?
  • Hvem tror du hver af dine ansatte ville pege på, hvis de skulle vælge 5 personer, de gerne ville samarbejde mere med, for at blive mere effektive i deres arbejde?
  • Hvor er du selv i netværket? Er det bevidst at du sidder der?

Læs mere:

Væksthusets publikation 'Ledere i netværk - En ledelsesstrategi"

 

Skribentinfo

Vurdering

5,0 /5

1 vurderinger

Kommentarer