Odense Universitetshospital: Fra dårligt samarbejde til fælles mindset

Relationel koordinering behøver ikke at være raketvidenskab. Med et enkelt og konkret fokus på fælles opgaver er det lykkedes at ændre samarbejdskultur og daglige arbejdsgange mellem plejepersonale og terapeuter på en neurologisk afdeling.

Skribentinfo

På neurologisk afdeling på Odense Universitetshospital (OUH) oplevede man for år tilbage samarbejdsproblemer, dårlig kommunikation og konflikter mellem forskellige faggrupper, der blandt andet bundede i manglende respekt for og kendskab til hinanden. Efter en enkel, men fokuseret indsats, er billedet i dag et helt andet. Medarbejderne beskriver det som et nyt mind set, hvor man i højere grad spørger sig selv: Hvordan kan jeg gøre din hverdag nemmere?

Problemerne var mest udtalte mellem afdelingens plejepersonale (sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter) og en gruppe fysio- og ergoterapeuter, som ikke er en fast del af afdelingen, men kommer der ofte. Terapeuterne oplevede, at der ikke rigtig var ”plads til dem” på afdelingen – hverken til deres redskaber eller til deres faglighed. Det dårlige samarbejde manifesterede sig også i en lav medarbejdertilfredshed.

Ønsket om at gøre noget ved samarbejdsproblemerne startede hos afdelingsledelsen på to neurologiske naboafdelinger. Den ene afdelingssygeplejerske Camilla blev introduceret til relationel koordinering af en kollega, som havde været til et foredrag med den amerikanske forsker Jody Gittell, der har udviklet teorien.

Med hjælp fra en intern udviklingskonsulent i regionen inviterede afdelingsledelsen medarbejderne på de to afdelinger til en temaeftermiddag om relationel koordinering. Her holdt konsulenten et oplæg om teorien og faciliterede en række dialoger mellem medarbejderne. Oplevelsen var, at dialogerne var værdifulde, men at teorien i sig selv måske ikke var helt så vigtig for medarbejderne, som lederne havde antaget.

Tre gode råd om relationel koordinering fra OUH

  • Keep it simple. Teorien om relationel koordinering er ikke indviklet. Som leder kan man sagtens selv formidle og oversætte den til egne forhold.
  • Gør det muligt at praktisere de gode intentioner. Det er let at blive enige om et bedre samarbejde, men også vigtigt at fjerne barriererne for det i praksis.
  • Vær vedholdende. At ændre kultur og mindset sker ikke på en eftermiddag. Indsatsen skal holdes ved lige, fornys og videreudvikles for at opleves relevant.


Camilla og hendes lederkollega følte da heller ikke rigtig, at afdelingen kom ordentligt i gang med at arbejde med relationel koordinering. Og da der samtidig havde været en del udskiftning i medarbejdergruppen, besluttede Camilla og den nye leder for terapeuterne, Lene, at relancere processen med en ny temadag.

Her valgte de to afdelingsledere selv at stå for en kort introduktion til teorien. De satte også selv rammen for medarbejdernes dialog med en række enkle spørgsmål, der knytter sig direkte til deres hverdag og opgaveløsning, fx “Hvad er hver især jeres eget bidrag til, at patienten får den bedst mulige pleje og behandling?” og “Hvor meget ved du om din tværfaglige kollegas arbejde og opgaver?”

"Vi fandt hurtigt ud af, at teorien ikke er særlig indviklet. Man behøver ikke nødvendigvis andre til at formidle den. Det vigtige er at relatere relationel koordinering meget direkte og konkret til medarbejderne hverdag", siger Camilla.

Læs ogsåSætter du borgeren i centrum med din ledelse?

Det skal gøres let at samarbejde

I forlængelse af temaeftermiddagen fik afdelingen ændret på en række arbejdsgange, som havde gjort det svært at inkludere terapeuterne mere og tidligere i patientforløbene. Det gælder blandt andet følgende tre ændringer:

  • Sygeplejerskerne kan gå direkte til terapeuterne for at få dem til at tilse patienterne – uden at bede en læge om en henvisning. Det betyder, at terapeuterne er inddraget tidligere, og samarbejdet om patienterne kommer derfor hurtigere fra start.
  • Terapeuterne er med til morgenkonference på afdelingen, så deres input til behandling og patientforløb kommer med tidligt i arbejdet.
  • For at fastholde fokus på et godt tværfagligt samarbejde har afdelingen ændret praksis ved introduktion af nye medarbejdere. Nyansatte sygeplejersker følger således med en fysio- eller ergoterapeut i et par timer for at få et indblik i deres arbejde og bidrag til opgaveløsningen.

Det erklærede formål med at arbejde med relationel koordinering var at få øget trivsel, bedre samarbejde og kommunikation samt færre konflikter mellem faggrupperne. Det er blevet understøttet af ændringerne i tilrettelæggelsen af arbejdet. Faggruppernes kendskab til hinanden er styrket, og der er skabt bedre rammer for at bruge og supplere hinanden i hverdagen.

"Man kan godt komme til at glemme de gode hensigter fra temadagene i en til tider hektisk hverdag. Derfor er det vigtigt, at man som leder gør det så let som muligt at samarbejde", siger Camilla.

Håndterer selv uenigheder

Der lyder da også generelt stor ros fra medarbejderne til ledelsen for at have været drivkraft bag den positive udvikling i samarbejdsklimaet.

"Relationel koordinering har givet medarbejderne et fælles sprog for det tværfaglige samarbejde og ikke mindst fælles forståelse af, hvad det konkret betyder i deres arbejde. De ved, at de har et fælles mål, som alle bidrager med hver deres for at nå. Det betyder kort sagt, at terapeuterne og plejepersonalet føler sig på samme hold", fortæller Camilla.

De færreste medarbejdere bruger begrebet relationel koordinering i dagligdagen. De beskriver typisk forandringen som ”et ændret mind set”: Hvordan kan jeg gøre din hverdag nemmere?

"Medarbejderne er blevet bedre til at acceptere faglige uenigheder og har opbygget en procedure for at løse dem. Hvis der fx er uenighed om en patients behandling eller forløb ved morgenkonference, tager medarbejderne selv ansvar for at lave undersøgelser, tale med patienten og de pårørende og så drøfte det igen med lægen senere på dagen. På den måde løser medarbejderne selv eventuelle konflikter; det er sjældent nødvendigt at inddrage os som ledere", siger Lene.

Det gode samarbejdsklima er da også blevet bemærket af patienterne. Tilbagemeldingerne er meget positive. Patienterne oplever, at plejepersonalet og terapeuterne supplerer hinanden, og at der er en god stemning blandt medarbejderne.

"I sidste ende har alle ansatte på afdelingen samme mål: En så god patientbehandling som muligt. Så selv om udgangspunktet var bedre trivsel, har det virket ekstra motiverende for medarbejderne, at de tydeligt kan se, at deres bedre samarbejde har konkrete positive konsekvenser for patienterne", siger Camilla.

Læs ogsåVærktøj: Styrk dit teams relationelle koordinering

Hold gryden i kog

Arbejdet med relationel koordinering startede som en mulig løsning på samarbejdsvanskeligheder, men har siden fået et bredere fokus. Afdelingen holder fortsat temadagen en gang årligt, men i takt med det forbed-rede samarbejdsklima har temadagene nu også mere faglige spørgsmål på programmet. På den måde er ambitionsniveauet i arbejdet med relationel koordinering gradvist blevet øget:

"Det er vigtigt at fastholde fokus på indsatsen over tid og at sørge for, at den bliver ved med at være interessant og relevant. Det gælder fx på temadagen om at skabe nogle gode rammer, sikre interessante input til dialogen samt om at blande medarbejderne godt, så dagen også i sig selv bidrager til at øge det indbyrdes kendskab", siger Lene.

Artikelserie om ledelse af samarbejde på tværs

Væksthus for Ledelse udgav i 2016 publikationen Relationel koordinering – ledelse af et effektivt samarbejde. Den præsenterede den amerikanske forsker Jody Hoffer Gittells teori om, hvad der kende-tegner godt samarbejde om en fælles opgave og gav en række bud på, hvordan teorien kunne bruges af ledere i danske kommuner og regioner. Det har mange af dem siden gjort – på forskellige måder, for teorien anviser ikke én bestemt vej til bedre tværgående samarbejde.

Det er baggrunden for denne serie på fem artikler, der præsenterer nogle af erfaringerne fra det hidtidige arbejde med relationel koordinering i kommuner og regioner. Den første artikel resumerede hovedtrækkene i teorien og nogle af de udfordringer, der har været ved at bruge den i praksis. Læs artiklen her. Serien henvender sig især til ledere på arbejdspladser, der allerede har beskæftiget sig med relationel koordinering, men kan læses af alle, der interesserer sig for ledelse af samarbejde på tværs.

Artikelserien er en udløber af projektet Relationel koordinering i praksis, der er gennemført i regi af Væksthus for Ledelse.

 

Læs også om erfaringerne fra

  • Varde Kommune, hvor relationel koordinering i flere år har været den fælles ramme om at styrke samarbejdet om særligt udsatte borgere. Det har været med til at forberede Varde Kommune godt på en mere helhedsorienteret beskæftigelsesindsats med afsæt i borgernes situation.
  • Hedensted Kommune, hvor hele kommunen i flere år har arbejdet med at styrke samarbejdet på tværs af søjler og skel. Det er blandt andet slået stærkt igennem i indsatsen over for børn og familier, der har brug for en sammenhængende indsats.

 En afsluttende artikel forsøger at opsummere vigtig læring fra teori og praksis om ledelse af tværgående samarbejde.

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer