Hedensted Kommune: Borgerne skal opleve en velkoordineret indsats

Da teorien om relationel kapacitet blev kendt i Danmark, var Hedensted er en af de kommuner, der hurtigt tog den til sig. Ofte er det ildsjæle, der bærer den slags nye ideer ind i deres eget hjørne af organisationen, men her var det en strategisk beslutning fra topledelsen. Det var især det tværfaglige samarbejde om komplekse borgerforløb, kommunen havde erkendt skulle forbedres – blandt andet som følge af en række sager, hvor det ikke havde fungeret godt nok.

Derfor blev alle ledere med personaleansvar introduceret til teorien og bedt om i et spørgeskema at vurdere deres samarbejdsrelationer med andre ledere: Hvor vigtig er netop denne relation for, at du kan udføre dit arbejde – og hvor godt fungerer den?

I de relationer, der var vigtige, men ikke velfungerende, blev lederne bedt om venligt at invitere deres medpart til en åben snak om samarbejdet.

Processen førte til flere aha-oplevelser. Det blev tydeligt, at det ikke altid var begge ledere i en relation, der anså samarbejdet for vigtigt – eller nødlidende. Og mange ledere fik en god anledning til at tage samarbejdet op til revision. En af de deltagende ledere erindrer det således:

Den kortlægning af svaghederne i vores samarbejdsmønstre blev et godt fundament for en snak, som ellers kunne have været svær at tage.Siden har de enkelte forvaltninger arbejdet videre med tilgangen ud fra deres behov, men topledelsen har også fastholdt et fælles fokus på indsatsen, blandt andet ved et fælles seminar om det tværgående samarbejde for alle lederne. Desuden har kommunen valgt at understøtte samarbejdet med en højere grad af budgetmæssig fleksibilitet, så den enkelte afdeling ikke bliver straffet økonomisk for at bruge kræfter på ”andres” opgaver.

Læs også: Ledelse på tværs: Tænk stort, start småt

Mange fagligheder i spil

Et af de områder, der er nået langt i implementeringen af tankerne bag relationel kapacitet, er Læring, der i dag omfatter alle børn og unge. Her er tværfaglig kapacitet et vigtigt princip, blandt andet i den samarbejdsmodel, der bruges, når et barn og en familie har brug for en sammenhængende og helhedsorienteret indsats; det vil ofte være i forbindelse med en børnefaglig undersøgelse.

Når flere afdelinger har en sag med samme borger, så skal de arbejde sammen i stedet for kun at fokusere på problematikker inden for deres egen faglighed. På den måde skal borgeren deltage i færre møder og forholde sig til færre instanser – og vi undgår at vælte familien med alle mulige modsatrettede krav.

Chef for Læring, Marianne Berthelsen

I sådanne sager samler kommunen derfor et tværfagligt koordinationsteam, der mødes og afstemmer deres samarbejdsrelationer og roller inden det første møde med familien. Der vil ofte deltage syv-otte fagpersoner, der vil borgerne det bedste – ud fra hver deres forskellige faglige perspektiv.

Via det indledende møde får alle fagpersoner en bedre forståelse af, hvad der er den fælles opgave i samarbejdet, og kendskab til, hvad de hver især kan bidrage med. Målet er ikke at finde løsninger for familien, men at ruste medarbejderne til at lytte til familiernes ønsker og behov og have forudsætningerne for at kunne samarbejde med dem om at lave en god plan – familiens plan.

På den måde får vi koordineret indsatsen, så deltagerne ikke kun har blik for løsninger inden for egen faglighed. En af gevinsterne er, at vi er blevet bedre til at fokusere på familiens samlede situation.

Chef for Læring, Marianne Berthelsen

Teamet arbejder således sammen ud fra en såkaldt familieplan, der samler alle aktiviteter, indsatser og planer omkring familien, og som dermed giver alle parter et godt overblik. Ånden i samarbejdsmodellen er, at familien hele vejen igennem skal føle sige understøttet, lyttet til og taget alvorligt.

Læs også: Værktøj: Styrk dit teams relationelle koordinering

Et langt sejt træk

Marianne Berthelsen lægger vægt på, at det har været en krævende kulturændring at opbygge et stærkt tværgående samarbejde, og det er et ledelsesmæssigt fokus, der fortsætter. I arbejdet med at samle hele læringsområdet til ét område i 2019 har hun i høj grad gjort brug af tankegangen bag relationel kapacitet. Se også artiklen Samarbejde på tværs ændrer lederrollen.

For alle parter har der være tale om at investere tid og kræfter i at opbygge en stærkere relationel kapacitet – i forventning om, at det ville give resultater hen ad vejen.

Chef for Læring, Marianne Berthelsen

Det har blandt andet krævet en vedholdende ledelsesindsats at overbevise alle ledere og medarbejdere om nødvendigheden af at bruge relativt mange ressourcer på at samles om en enkelt sag – og se værdien i at lade deres egen faglighed udfordre og berige af andres. Én leder erindrer sin indledende tvivl således:

Min skepsis gik på, hvorvidt gevinsterne står på mål med tidsforbruget. Men jeg må erkende, at det at sidde sammen gør, at man bliver åben over for løsninger, man ikke selv havde set ud fra sit eget perspektiv. Hertil kommer, at det er nemmere at række ud til en anden afdeling, når man har været til møde sammen og ved, hvem man skal have fat i.

Andre ledere peger på, at den mere forpligtende model for det tværgående samarbejde har øget den gensidige forståelse og respekt for, hvorfor andre tænker og handler som de gør – i stedet for at man sidder med følelsen af, at de “ødelægger” problemløsningen.

Marianne Berthelsen vurderer også, at det forstærkede samarbejde øger borgernes tryghed, fordi de ved, at fagpersonerne er fuldt informerede om sagen og har tænkt sammenhængende over indsatsen sammen med familien. Det aflaster borgerne, at de ikke selv skal løfte den koordinationsopgave, der er i det efterfølgende forløb.

Læs også: Relationel koordinering

Vigtigt at holde gryden i kog

For at fastholde det nødvendige fokus samler Marianne Berthelsen hver 3. måned alle decentrale ledere til et fælles møde, hvor der kan udvikles ideer og deles erfaringer med det tværfaglige samarbejde. Møderne er med til at forebygge, at samarbejdet drukner i hver enkelt afdelings egne driftsopgaver.

På de fælles ledermøder fortæller lederen af det specialiserede børne- og ungeområdet fx om deres tilbud – og om principperne i myndighed/udfører-samarbejdet.

Manglede kendskab til hinanden og til samarbejdsstrukturerne har givet anledning til frustrationer, fx blandt skolelederne. Når vi nu styrker kendskabet, er det i høj grad med til at forebygge konflikter og sikre en bedre forståelse mellem de forskellige faggrupper og områder, der arbejder med samme kerneopgave.

Chef for Læring, Marianne Berthelsen

Ledermøderne har også været brugt til at drøfte og udvikle nye strategier på henholdsvis børn og unge- og skoleområdet. Begge strategier er tydeligt forankret i tankegangen om relationel kapacitet, hvor det tværfaglige samarbejde om kerneopgaven vægtes højt.

Et eksempel er oprettelsen af et såkaldt ”handleteam”, der består af en familiekonsulent, en PPR-psykolog og en lærer fra en specialklasse. Hvis en skole oplever et barn, der ikke trives, sendes handleteamet ud til skolen. Teamet foretager en helhedsvurdering af barnets og familiens situation og kan intervenere både i klassen og i hjemmet samt yde sparring til de fagprofessionelle.

Det har været en meget lærerig proces for lederne, og handleteamet har givet gode resultater. En vigtig forudsætning for succesen er i mine øjne, at vi allerede havde arbejdet intensivt med at implementere relationel kapacitet som en grundlæggende tankegang på området.

Chef for Læring, Marianne Berthelsen

Ifølge hende bliver de næste store ledelsesudfordringer dels at vedligeholde og udvikle samarbejdet til i endnu højere grad at være mere end koordinering, dels at styrke samarbejdet ud af eget område – dvs. med andre forvaltninger i kommunen og med regionen.

Samarbejdet med beskæftigelsesområdet er allerede formaliseret. Et fokusområde lige nu er balancen mellem intensiv behandling til småbørnsfamilier og behovet for at holde planen for aktivering.

I disse forløb er der behov for at fritage forældrene fra den aktivering, som de ellers ville være forpligtede til gennem jobcenteret. Her har vi brug for at kunne sætte os ned sammen og finde fleksible løsninger, som alle parter kan leve med.

Chef for Læring, Marianne Berthelsen

Læs også om erfaringerne fra:

• Varde Kommune, hvor relationel koordinering i flere år har været den fælles ramme om at styrke samarbejdet om særligt udsatte borgere. Det har været med til at forberede Varde Kommune godt på en mere helhedsorienteret beskæftigelsesindsats med afsæt i borgernes situation.
• Odense Universitetshospital, hvor det med et enkelt og konkret fokus på fælles opgaver er lykkedes at ændre samarbejdskultur og daglige arbejdsgange mellem plejepersonale og terapeuter på en neurologisk afdeling.
• En afsluttende artikel forsøger at opsummere vigtig læring fra teori og praksis om ledelse af tværgående samarbejde.