Problemløsning med designattitude

Der fokuseres i øjeblikket på nye strategier, metoder og tilgange til innovation. Man kan få den fornemmelse, at velfærdsledernes fornemste opgave er at hyre de rette konsulenter – interne eller eksterne – og så vente på resultaterne. Imidlertid er det langt fra ligegyldigt, hvordan chefen selv forholder sig til de udfordringer, organisationen står over for, og den måde, hvorpå de adresseres.

Chefens tilgang, eller attitude, til problemløsning er måske mere central, end vi forestiller os. 

Fra beslutningsattitude til designattitude

Professorerne Dick Boland og Fred Collopy redigerede i 2004 en bog med titlen ”Managing as Designing”. Her pegede de på, at man som leder kan gå til en problemstilling med to grundlæggende forskellige attituder:

Med en beslutningsattitude, hvor lederen fokuserer på at vurdere to eller flere alternative handlemuligheder, og så beslutte hvilken handling, der er optimal. Eller med en design attitude, hvor lederen fokuserer på først at definere, hvad det i det hele taget er for et problemrum, der skal træffes beslutning om. Problemrum drejer sig fx om, hvem noget er et problem for, på hvilken måde det er et problem, og hvad der er af tilgrænsende problemer.

Boland & Collopy argumenterer for, at komplekse, adfærdsorienterede udfordringer – som karakteriserer mange af de problemer, som velfærdsledere står over for – fordrer, at man i højere grad angriber dem med en designattitude, snarere end en beslutningsattitude.

Designattitude på fire måder

Med afsæt i en halv snes kvalitative interview med innovative velfærdsledere i Danmark, Australien, Storbritannien, USA og Finland, har jeg kigget nærmere på design attitude i praksis. Interviewene viser, at designattitude i den offentlige sektor er karakteriseret ved i hvert fald fire tilgange: 

Attitude nr. 1: Stil spørgsmål til grundantagelser

De interviewede ledere stiller systematisk spørgsmål ved de antagelser, på hvilke de baserer deres beslutninger. Dermed udfordrer de løbende deres egen definition af problemrummet. Tag for eksempel Mette Kynemund, som i dag er rektor på Virum Gymnasium:

 ”For et par år siden kunne min skemaplanlægger og jeg se, at der var noget ved den måde, hvorpå eleverne vælger fag til Almen Studieforberedelse, som var inkonsistent med fagets mål. Så enten har vi helt misforstået, hvad der foregår, eller også er der noget galt med målene.”
  
I Mette Kynemunds tilfælde begynder hendes nysgerrighed ved at opdage, at elevernes adfærd er i konflikt med, hvad der er forventet og ønsket. Det får hende til at stille nye spørgsmål til, hvad der ”i virkeligheden” foregår, og til hvad der reelt er det offentlige mål ved indsatsen. Ved at stille de spørgsmål åbner Mette Kynemund problemrummet op til yderligere udforskning og nytænkning. 

Attitude nr.2: Effekt-centrering

De offentlige ledere er ikke kun interesserede i brugerne, de er interesserede i, hvordan en ønsket forandring kan ske – som manifesteret gennem brugerne. Og de gør dette til deres prioritet.

Christina Pawsø er tidligere leder af Camillagaarden, der er et værksted for voksne udviklingshæmmede i Odense. Hun peger på, hvordan hun italesætter denne holdning over for sine medarbejdere:

 ”(...) mit job det er altså først og fremmest at give brugerne det, de ønsker sig, fordi, de har ikke andre steder at gå hen, men det har I. I kan finde andre jobs, men det kan vores brugere ikke. De har ikke andre muligheder. Min største forpligtelse ligger lige nu overfor dem. Og det er der selvfølgelig nogen, der er uenige i, og de siger, jamen en leder er først og fremmest leder for sine medarbejdere. Men jeg synes, at i det offentlige har vi jo altså to forpligtelser som leder, og engang imellem så må man finde ud af, hvad man sætter højest”. 

Attitude nr. 3: At lede det ukendte

Den tredje designattitude handler om, hvordan cheferne navigerer i innovationsprocessen. To mønstre træder især frem: For det første tager lederne aktivt ansvar for at forstyrre eller udfordre deres medarbejdere for eksempel ved at insistere på eksperimenter. For det andet er lederne (forholdsvis) komfortable med ikke at kunne svare på, hvor innovationsprocessen fører hen, og dermed lade deres medarbejdere identificere nye løsninger selv.

Peter Gadsdon, udviklingsdirektør i Lewisham Kommune nær London, involverede på denne vis medarbejderne i et projekt om at nytænke services for hjemløse. I samarbejde med et designbureau bad Gadsdon sagsbehandlere og frontmedarbejdere om at videofilme deres egne møder med borgerne.

Formålet var at de med egne øjne kunne se, hvordan deres samtaler med borgerne i praksis foregik, og dermed begynde en dialog med hinanden om, hvorvidt der også skete det i mødet med borgerne, som var intentionen. Det var i sagens natur ganske udfordrende for medarbejderne. For eksempel viste nogle af optagelserne, at de bad børn af indvandrer-forældre om at tolke forældrenes samtale med sagsbehandlerne, selv om det var i strid med deres egne retningslinier. Med egne Gadsdons ord, “De så en smule ukomfortable ud, for det var deres egen indsats de filmede. Deres nærmeste leder var vist også ret utilpas”. 

Attitude nr. 4: At gøre fremtiden konkret

Offentlige chefer med designattitude er tilbøjelige til at etablere en fortælling eller vision om fremtiden, som er så konkret, at man kan se den, og nogle gange ligefrem mærke den. Anvendelse af modeller og skitser, men også historier, medier og skuespil til at vise en ny fremtid er udtryk for ”design-drevne” tilgange til forandring. I New York City var Seth Schoefeld leder af Olympus Academy, der er en high school i bydelen Queens. Som led i et projekt om nytænkning i skolerne udviklede han sammen med sin vicerektor en vision for en dag i en elevs liv i skolen nogle år ude i fremtiden.

Schoefeld pressede sig selv og sin kollega til at formulere en radikalt ny vision, som bl.a. gjorde op med begreber som ”klasseværelse”, ”lærer”, og ”fravær”, og hvor al undervisning kunne foregå digitalt. Med brug af et simpelt videokamera lavede de efterfølgende en tre minutter lang film sammen med elever og lærere om, hvordan dagen i praksis ville være. I dag er stort set alle elementer i filmen blevet til virkelighed, og skolen er et mønstereksempel i New York. 

Fra metode til holdning?

Kompetencer, redskaber, processer og metoder er vigtige byggesten i innovationsarbejdet. Men måske er tiden inde til at fokusere mere på de tanke- og beslutningsprocesser, der foregår blandt de offentlige chefer. Her kan et perspektiv som design attitude udgøre et bidrag.

Her følger nogle råd, hvis du vil træne din designattitude: 

• Begynd med at definere problemrummet – hvem er det et problem for, på hvilken måde og er der andre problemer, der ligger op ad dette?
• Stil spørgsmål til dine egne grundantagelser
• Bliv skarp på hvad der er vigtigst – hvilken effekt, ønsker du at opnå med forandringen?
• Insister på at I eksperimenterer og kommer ud på gyngende grund, men sørg også for at I kommer hjem igen
• Hold dig fra abstrakte visioner og skab i stedet en fortælling om fremtiden så den både kan ses og mærkes.

Referencer

Boland, Richard & Fred Collopy (2004) Managing as designing, Stanford University Press
Bason, Christian (2013, under udgivelse): “Design attitude as an innovation catalyst”, i Torfing, Jacob og Chris Ansell: Public Innovation through Collaboration and Design, Routledge

Læs mere om ledelse og innovation:

Innovation i hverdagen

Sådan vinder du guld i idegymnastik

Her er den bedste idé til forandring

Rigtige spørgsmål skaber innovation