Sygefravær, overbærenhed og ledelse

Debatten om sygefravær bølger igen. Ikke mindst fordi Finansministeriet i januar har udgivet en rapport om sygefraværet i det offentlige. Det er for højt, det skal ned. Indlæggene bølger frem og tilbage fra positioner, der skal forsvares; Unuanceret kritik af ledere, der udstilles som dårlige, kommuner der ikke gør nok, medarbejdere der udstilles som sløve eller presses for hårdt. Men måske mangler et par perspektiver, og et småfilosofisk indspark fra en, der hver dag håndterer sager om syge medarbejdere.

Skribentinfo

Lad os lige trække præmisserne op. Som medarbejder er man ansat, og man skal møde på arbejde med mindre man er forhindret, typisk fordi man selv er syg. Vi er i et ansættelsesforhold, hvor grundlaget er en gensidig forpligtelse om, at jeg som arbejdsgiver betaler løn, og medarbejderen leverer sin arbejdskraft som modydelse. Så langt er vi vel alle enige.

Er medarbejderen syg for hyppigt, eller længe, så er det både juridisk og driftsøkonomisk fornuftigt at afskedige medarbejdere. Det er min oplevelse, at de allerfleste fagforeninger, medarbejdere og ledere er skruet sådan sammen, at det er noget, man kan blive nødt til, og derfor accepterer, hvis det sker på en ordentlig og respektfuld måde. Men heldigvis fører det allermeste sygefravær aldrig derhen.

Har vi sygefravær i Glostrup Kommune? Ja. Er det højere, end vi synes, det bør være? Ja. Har vi gjort meget for nedbringe det? Ja, meget og mange forskellige tiltag. Virker det? Til dels. Vi betræder derfor også andre og nye stier, udover de klassiske med flere og bedre data, sygefraværssamtaler, forebyggende indsatser osv.

Alting starter med etik

Alting starter med etik skrev den franske filosof Emanuel Levinas. Selvom vi ikke går og siger det til hinanden, så tillader vi os at holde fast i den såkaldte gyldne regel: "Alt hvad du vil, at andre skal gøre mod dig, det samme skal du gøre mod dem”. Reglen trækker tråde tilbage til Aristoteles, der skrev Etikken ca. 350 f.kr. Og vi kender det fra Bjergprædiken i det Nye Testamente. Det gennemsyrer den måde, vi som kommune fungerer på. 

Medmenneskelighed, og omsorgen for den svage, er dybt rodfæstet i det danske samfund. Det går langt tilbage, at vi i Danmark tilgår hinanden med det afsæt. Læs Luther, hvis tiden er til det. Eller ”Den etiske fordring” fra 1956 af Johannes Sløk.

Den gyldne regel indebærer også, at man kan stille krav til hinanden. Den udspringer faktisk af de krav til sameksistens i et samfund, som Aristoteles skrev om i Etikken. Vi kan med rette have moralske forventninger til hinanden som mennesker. Men kravene skal være rationelle og logiske. De kan ikke bare udspringe af, hvad man selv synes, man vil gøre mod andre, og dermed kan fordre af andre. Indbygget i sætningen er også, at man kan stille en fordring til ”den anden”. Her kunne det være medarbejdernes fordring til deres leder, når de er syge.

Læs også: Tydelig ledelse nedbringer sygefraværet

Den transformative og autentiske leder

I ledelsesteori er det i dag fremherskende, at man som leder skal være transformativ og autentisk. Man skal give noget af sig selv som leder i forhold til sine medarbejdere. Det er en fordring, medarbejderne møder deres ledere med. Er det uproblematisk? Nej på ingen måde. Det er der skrevet mange og fine bøger om, fx ”The dark side of transformationel leadership”. Men en af dem er også dansk, skrevet at Camilla Sløk: Blod, sved, tårer: om ansvar og skyld i ledelse. Bogen er et godt afsæt for den dokumenterbar udfordring, der er forbundet med, at vi med fordringen om autencitet i ledelse stiller krav til hinanden som mennesker, der i stigende grad rækker ud over det at være i et arbejdsforhold.

Rollen som leder, og medarbejder, kan ikke kun være strengt professionel. Du skal også være der som person. Men der er en dimension mere. Privatsfæren. Der, hvor du er dig selv.

Efter at have været med inde over mange hundrede sygesager, læst flere tusinde referater osv. kan der udtrækkes et par elementer, det er værd at trække frem i debatten om fravær. Praksis dokumenterer, at de allerfleste medarbejdere inddrager deres leder i private udfordringer og fraværsårsager, der ikke har meget med forholdene på arbejdspladsen at gøre. Heldigvis for det. Og medarbejderne bliver mødt med respekt, omsorg og viljen fra lederen til at finde løsninger sammen med medarbejderen. Løsninger der gør medarbejderen i stand til at få tingene til at hænge sammen OG passe deres arbejde. Måske nedsat tid i nogle få uger, måske omlagte opgaver osv. Mulighederne er mange og tilpasses efter det muliges kunst på arbejdspladsen.

Når grænsen for forståelse er trukket for langt

Men desværre oplever jeg også en stigende tendens til, at der er medarbejdere, hvis forståelse af, hvilke fordringer man med den gyldne regel i hånden kan stille til sin arbejdsgiver – man kunne sige, at den etiske fordring ikke helt er kalibreret efter, at de er i et ansættelsesforhold.

Det er når arbejdspladsen påføres pligten til at fungere som buffer for problemer eller aktiviteter i privatlivet. Eller når man ikke helt har forstået, at ens fravær er så stort, at det faktisk betyder rigtig meget for, hvilken service vi kan møde vores borgere med. Når tre ud af ni indimellem er syge på en arbejdsplads, så betyder det både, at alle de kolleger, der er på arbejde, skal løbe hurtigere, og at borgerne 1:1 kan aflæse det i den service, de bliver mødt med.

De hurtige og nemme argumenter er mødt hyppigt; send flere penge, ansæt flere medarbejdere. Den vinkel er vist besøgt så rigeligt, så den springer jeg lige over. Min oplevelse er, at de fleste ledere har en udtalt vilje til at vise omsorg overfor syge medarbejdere. Men mange ledere oplever, at deres personlige grænse for overbærenhed i forhold til fravær udfordres af de forventninger, der er fra flere og flere medarbejderes side om, at vise forståelse for, og tåle fravær.

Forventningen om, at du som leder er autentisk og giver noget af dig selv, indebærer, at ”du” – og ikke din rolle som leder, skal acceptere fraværet. Det gør fordringen privat og langt sværere at håndtere, end hvis fordringen var professionel – en del af lederens rolle. Og lige for at lukke den vinkel af, så sker det modsatte bestemt også, at ledere opleves at intimere medarbejdere ved at gå for langt i medarbejderes private domæne.

Det udløser svære dilemmaer for ledere. Inde bag ”lederfacaden” bokser man med det. Det er meget få ledere jeg har mødt, hvor mennesket bag facaden ikke påvirkes dybt af at skulle håndtere ansvaret for syge medarbejdere. Det ansvar man er pålagt overfor et andet menneske. Ledere, der oplever at blive påført skyld fra medarbejdere, der giver udtryk for ikke at opleve sig mødt - også selvom de krav medarbejderen kommer med indimellem er næsten umulige at få til at hænge sammen med driften. Hvem i debatten giver den dimension stemme… Mig bekendt er ledere også medarbejdere, og fortjener den samme respekt og anerkendelse som andre!

Pointen er, at det i stigende grad opleves nødvendigt at arbejde med, hvor grænsen går for egen, og organisationens medmenneskelighed og overbærenhed i forhold syge medarbejdere. Hvad skal ledere tage medansvar for i deres rolle som ledere. Hvornår skal ledere begynde at sige fra overfor medarbejdernes fraværsomfang, fraværsårsager eller fraværsmønstre.

Læs også: Din 5-punkts plan mod højt sygefravær

At være en vindbøjtel

Kierkegaard brugte begrebet ”vindbøjtel” om en, der ikke rodfæstet i sig selv, og derfor lader sig føre af andres fordringer. For at være lidt aktuel, så berører Pia Søltoft i sin seneste og ret populære bog ”10 ting ledere kan lære af Kierkegaard” det samme emne. Hun rejser spørgsmålet, om man som leder har et ideal.

Snakker vi sygefravær, så kan det jo være, at om man som leder ikke helt har gjort op med sig selv, hvad ens ideal er for overbærenhed i ledelse. Så bliver man måske bevidst eller ubevidst trukket i retning af at yde den omsorg, der forventes fra medarbejderens side. Lige indtil det punkt, hvor man som leder ”får nok” fordi fraværet fortsætter, og så ønsker lederne, at vi snarest skiller os af med medarbejdere. Jeg gætter på, at mange personaleafdelinger kan genkende den fortælling.

Overbærenhed kan jo være lige lovlig elastisk som begreb, hvor den enkelte leder selvfølgelig ikke kan indtage en fri position, der modsvarer ens private holdning – man agerer som del af en større organisation. Det er da også en af grundende til, at vi som organisation har lavet 9 markører for håndtering af fravær, hvor vi forholder os til, hvordan vi ser på fravær – der er trods ret stor forskel på fravær i en kort periode betinget af alvorlig sygdom, og fravær der bare er stabilt højt over en lang årrække. De 9 markører tegner konturerne op for organisationens ”overbærenhed”. Det kan man som leder læne sig op ad, og medarbejderne ligeså.

Læs også: Rodfæstet under pres

Gør din pligt, og kræv din ret

Tilbage til etikken. Har vi en så fælles rammesætning for, hvad det betyder når man siger ”Alt hvad du vil, at andre skal gøre mod dig, det samme skal du gøre mod dem”. Den diskussion har bølget i filosofien i flere tusind år.

Når det kommer til sygefravær i ansættelsesforhold, tænker jeg indimellem på den øl-oplukker min farfar havde liggende i sin værktøjsskuffe. Lavet i hånden af fint slebet teaktræ og med to flotte messing skruer i, der lige kunne vippe kapslen af en sodavand til mig. På den stod der indgraveret ”gør din pligt, og kræv din ret”. Det var der da en vis visdom i, eller hvad? Det er vel ikke helt uforeneligt med den gyldne regel. Man er jo trods alt ansat til at løse en opgave, og vi skal hele tiden sørge for at holde den fine balance mellem pligter og rettigheder.

Skribentinfo

Vurdering

4,2 /5

5 vurderinger

Kommentarer