Syv råd der udvikler strategiske medarbejdere

Som leder får du langt større effekt i forandringsprocesser, når dine medarbejdere kan se, hvordan forandringen og betydningen af den, hænger sammen med organisationens overordnede mål og strategi. Redskabet hertil er at arbejde med ’strategisk kompetence’. Læs her, hvad det er, og hvordan du gør.

Alt for få mellemledere og medarbejdere får reelt ejerskab til organisationens strategiske mål. Det kan betyde, at organisationen går glip af vigtige kræfter, når der skal forandres.

Som leder, skal du derfor indvie medarbejderne mere i det strategiske arbejde. Og det er din opgave, at styrke de kompetencer der gør, at medarbejderne er i stand til at handle direkte ud fra den overordnede strategi. Du skal med andre ord styrke medarbejdernes strategiske kompetence. 
 

Hvad er strategisk kompetence?


Strategisk kompetence handler om evnen til at forstå og tage ansvar for sine egne opgaver ud fra et helhedsperspektiv. Det, som du og dine medarbejdere gør, skal hænge sammen med organisationens primære opgave. Det skal være på grund af den primære opgave, at I handler.


Syv råd til hvordan du styrker medarbejdernes strategiske kompetence

Som leder kan du kvaliteten og effekten af forandringsprocesser ved at øge den strategiske kompetence i hele organisationen.

1. Prioriter engagement og ejerskab - ikke planer og papir

Vil du have en forandringsproces med effekt, kommer du ikke langt med lineære planer og papir. Strategisk kompetence er i langt højere grad et spørgsmål om engagement og ejerskab. Og ejerskabet opstår, når alle oplever sig som bidragydere og kender de vigtigste mellemregninger og det mål, som man skal gå efter.

Derfor: Vær i konstant dialog om jeres vision og om, hvad der er meningen med organisationen. Jo mere dine medarbejdere oplever, at deres viden og indsigt spiller en vigtig rolle, jo mere ejerskab vil der opstå.

Læs mere: Drop pseudo-demokrati på arbejdspladsen

2. Gå selv forrest. Send ikke forandringsagenten

Ledelse af forandringer kan ikke klares med interne eller eksterne forandringsagenter. Det kræver derimod vilje, mod og evne til at sætte dig selv i spil, fordi det viser, at du som leder vil forandringerne. Gemmer du dig bag konsulenter eller forandringsagenter kan mange konkludere: ”Så er det da vist ikke så vigtigt endda”.

Derfor: Er forandringen vigtig, bør du vise det ved at gå forrest. De fleste af os tror mest på det, vi hører fra den direkte kilde. Ikke mindst når vi skal vurdere, om det er vigtigt eller ikke vigtigt. Det skal være tydeligt for alle, at forandringen står øverst på din prioriteringsliste, og det viser du ved selv at sprede budskabet, ikke ved at sende andre.

Læs mere: Få gode vaner til forandring

3. Vis tillid

Strategisk kompetence opnår I ikke uden en grundlæggende tillid til organisationen, dens formål og dens ledelse. Forudsætningen for at følge dig som leder er tillid. Medarbejderne skal have tillid til dig som menneske, til dine beslutninger og handlinger.

Derfor: Vær transparent og tal lige ud af posen. Du må erkende fejl og især dine egne. Tillid fordrer tydelighed om forventninger og ansvar og om hvem der har hvilke arbejdsopgaver, og hvad vi hver især forventer af hinanden.
Og så skal du lytte. Til uenigheder, spørgsmål og ideer. Særligt dem du ikke selv har fundet på. Vi kan altid blive klogere, hvis vi tør – og viser tillid.

Læs mere:
Tillidsbaseret ledelse i praksis
Væksthus publikationen: De skjulte velfærdsreserver

4. Gør meningen med forandringer tydelig

Ofte sker det, at medarbejdere og mellemledere ikke kan se meningen med, eller har kendskab til mellemregningerne bag forandringerne.
Men mangel på mening er noget andet end modstand. Og ledelsesopgaven bliver derfor en anden.

Derfor: Hvis mellemledere og medarbejdere ikke kan se meningen med en ny retning, bliver den ledelsesmæssige opgave at fortælle og vise forandringens nødvendighed. Dvs. at gøre det tydeligt, hvad der er til forhandling, og hvad der ikke er til forhandling.

Læs mere:
5 barrierer for din gennemslagskraft
Væksthus publikationen: Fusioner der fungerer

5. Drop ’top-down’-strategien

Alt for ofte gør organisationer brug af den traditionelle ’udrulningsstrategi’, hvor forandringsprocesser bliver gennemført i bedste top-down-stil. Det kan se effektivt og tjekket ud - på papir. Desværre er effekten ofte lille. Processer, som starter nedefra, buttom-up, har en langt større effekt.

Derfor: Overvej hvad der skal til for, at du selv får ejerskab til andres beslutninger? Du vil sandsynligvis gerne, at der er nogen, der gider lytte til dig, og som anerkender og bruger din viden og erfaringer?

Hver gang en ny gruppe eller et nyt organisatorisk niveau skal introduceres til nye mål, en ny strategi eller til forandringer, hvor deres ageren spiller en vigtig rolle, gentag da beslutningsprocessen. – Det giver en forståelse for og ejerskab til beslutningerne. Mellemregninger, intentioner og ambitioner skal være tydelige for alle.

Læs mere: Derfor falder jeres strategi til jorden

6. Se dine medarbejdere som ’medspillere’

Forandringsprocesser er svære. Og ofte bliver medarbejdernes frustrationer tolket som modstand mod forandringerne. Men dine medarbejdere er ikke dine modspillere. Og dit syn på dem har afgørende betydning for, at dine medarbejdere kan blive mere strategisk tænkende.
 
Derfor: Vær bevidst om måden du positionerer dig selv og dine medarbejdere på. Spørg dig selv, om du ser dem som med- eller modspillere. Det gør en afgørende forskel i medarbejdernes oplevelse af at føle sig anerkendt som kompetente ’strateger’.

Læs mere: Anerkendende strategiprocesser - en energisk måde at udvikle sin organisation på

7. Kig ud af forruden - ikke i bakspejlet

Hvis du kører bil og primært kigger i bakspejlet, vil du hurtigt komme galt af sted. Du vil ikke opdage den nye rundkørsel eller det pludselige vejarbejdet. Det opdager du kun, hvis du kigger ud af forruden. For mange handler ledelse om bagudrettede evalueringer, målinger og dokumentationer – og meget lidt om nutiden og den ønskede fremtid.

Derfor: Spørg dig selv, om du baserer din ledelse, og dermed jeres forandringsprocesser på fremskrivninger af fortiden, eller en vision for fremtiden?

Læs mere: Forandring fryder - eller hvad?

 

Om forskningsprojektet: ’Strategisk relationel ledelse’

 

Ovenstående spørgsmål og anbefalinger er en del af et forsknings- og udviklingsprojekt, der har fokus på at udvikle viden om, hvordan vi med ledelse kan skabe mere kompetente organisationer med strategisk kompetente bidragydere.

Projektet  samarbejder med Silkeborg Kommune, som udgør case-studiet, og er derudover et aktionsforskningsprojekt (Ph.d) forankret på Taos Institute (USA) og University of Tiburg (Holland)
Fra Danmark indgår bl.a. Carsten Hornstrup, som er ledelses- og organisationskonsulent hos MacMann Berg i Aarhus.

Projektet er støttet af forebyggelsesfonden.

 

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer