Værktøj: Find det fælles vi i kampen mellem dem og os

Der er en række spændingsfelter, som gør vejen for et mere dynamisk og værdiskabende samarbejde på tværs af afdelinger med stærke fagligheder svær. Nogle er indlejret i formelle strukturer, andre er evolutioneret usynligt over tid, mens en tredje forklaring bunder i for få eller utydelige strategiske valg.

På baggrund af erfaringer fra Operation- og Intensiv, som er en hospitalsenhed fra Region Midtjylland, der har arbejdet med at nedbryde grænser og styrke samarbejdet mellem afdelinger og faggrupper er der udviklet et værktøj, som du kan få gavn af, når du skal lede på tværs.

Grænsekrydsende ledelse defineres som evnen til at skabe kurs, koordinering og commitment.

A) KURS handler om at skabe forståelse og mening i forhold til fælles overordnede mål og strategier.

B) KOORDINERING handler om relationel koordinering af ressourcer og aktiviteter.

C) COMMITMENT handler om at skabe dedikation til den kollektive succes, der er mindst lige så stærk som dedikationen til personlig og egen gruppes succes.

A) Start med at sætte KURSEN

Målet er at få klargjort opgaven og den fælles kurs for det tværgående samarbejde: Hvad er gruppens fælles forpligtende opgave – hvad er det, de skal udrette sammen og hver for sig? I en tværgående gruppe, der lykkes med at producere den nødvendige fælles kurs, er der således en fælles forståelse af, hvad man sigter mod og vigtigheden af det sigte. Her kommer forslag til konkrete handlinger, der kan være med til at sætte kursen:

1. Led grænser

Det første skridt i retning af at krydse grænser er ironisk nok at etablere og styrke dem. Når grupperne først har opnået en indbyrdes tryghedstilstand, involverer de næste handlinger en forståelse af grænser med henblik på at skabe respekt mellem grupperne. Konkret kan der arbejdes på følgende opgaver:

2. Skab psykologisk forbindelse

Ledere fra alle sider af et tværgående samarbejde må gennem deres handlinger bidrage til at etablere gensidig tryghed, tillid og respekt mellem mennesker, afdelinger og organisationer, der samarbejder.

Det afgørende spørgsmål er: Hvordan skabes den gensidige tillid, som kan binde det tværgående samarbejde sammen?

Ledelsesopgaven kalder på at fremme refleksion over roller, funktioner og det fælles mål. Ledelsen må opfordre til videndeling, skabe bevidsthed om perspektivet – og til nysgerrig og åben refleksion over grænserne.

Tillid kan ikke forudsættes, men må skabes gennem konkrete handlinger. Tillid skabes og udvikles i sociale relationer; gennem sprog, kommunikation og gennemsigtige handlinger. Tilliden er ikke bare bundet til den enkeltes rolle i teamet eller til lederen. Den er bundet til mennesket og menneskers konkrete handlinger.

3. Håndtér følelser

Tillid er knyttet til gruppens behov for et fælles engagement og en gensidig forpligtelse i gruppen. Fælles engagement kendetegnes ved loyalitet og villighed til at gøre en ekstra indsats, og kan også inkludere forskellige former for opposition samt forsøg på at ændre gruppen til øget forpligtelse på helheden.

Engagement opbygges gennem stærke personlige bånd og ved at skabe tillid, fejre, belønne og fastholde den enkelte medarbejder i forhold til de fælles mål. En del af samarbejdet handler altid om kontinuerligt at skabe trivsel og håndtere frustration, forbehold, usikkerhed og andre følelser på en konstruktiv og produktiv måde.

4. Reflektér over, hvordan I taler om samarbejdet

Når ledere i en organisatorisk sammenhæng skal beskrive forskellige faggruppers eller afdelingers kompetence- og ansvarsområder i et tværgående samarbejde, er idealet ofte et rent snit.

Ledere taler ofte om snitflader i et tværgående samarbejde, men når samarbejde adskilles med et rent snit, opstår mellemrummet, hvor noget bliver tabt: måske den fælles opgave, tilliden eller meningen med samarbejdet.

Forskning viser, at metaforen "snitflader" kan skabe billeder af at være adskilt og kontraproduktiv tænkning i ”os og dem”. Derfor bør afsættet være i metaforen samarbejdsrum, som lægger op til en fællesmængde af handlinger, viden, kommunikation, tillid og identitet.

B) Etablering af KOORDINERING - skab den rette infrastruktur

I et tværgående samarbejde er der behov for at mødes på anderledes måder og med nye mennesker. Infrastrukturen er her vigtig. Ledere må konkret medvirke til at skabe attraktive og åbne måder at mødes på og sætte fælles mål og værdier på dagsordenen. Her kommer konkrete forslag til handlinger, der kan etablere koordineringen:

1. Håndtér konflikter konstruktivt

Konstruktiv konflikthåndtering fokuserer på det, der er centralt for den tværgående opgave. Koordinering er et nøgleord her, for i et vellykket tværgående samarbejde hænger gruppens og individernes indsats godt sammen, både horisontalt og vertikalt med arbejdet andre steder i organisationen.

2. Del jeres viden

Tværgående samarbejde handler også om at udnytte viden og kompetencer på tværs. Idealet er at etablere en fællesmængde af delt viden og skabe et fælles sprog, der smidiggør det tværfaglige samarbejde. Altså en sum af fælles, delt viden, der også understøtter den gensidige tillid og respekt, grupperne skal bygge op.

Spørgsmål: Taler vi om grænser som broer eller barrierer? Hvordan taler vi om det tværgående samarbejde? I snitflader? Om ”dem og os”? Eller om et samarbejdsrum med ”vi og os”?

C) Etablering af COMMITMENT - understøt den gensidige afhængighed

Den gensidige afhængighed er afgørende for samarbejde på tværs. Som leder er din opgave at skabe dedikation til den kollektive succes. Det kan du gøre ved at:

1. Fokus på kommunikationen

Fundamentet for de gode relationer, som er nødvendige i et samarbejde, er fælles mål, fælles sprog og viden samt gensidig respekt. Relationerne skal understøttes af en kommunikation, der er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende.

Den form for relationel koordinering kan opdeles og beskrives i to hovedkomponenter: relationer og kommunikation. I studier af forskellen på kommunikationen ved høj og lav relationel koordinering, er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende kommunikation relateret til høj effektivitet, kvalitet og trivsel i tværgående samarbejder.

Et konstruktivt tværgående samarbejde er kendetegnet af hyppig og i høj grad mundtlig kommunikation. Mønstret for kommunikation ved lav grad af relationel koordinering er sjælden, forsinket, upræcis og fingerpegende.

2. Fokus på helheden

Konkrete ledelsespraksisser er tydeliggørelse af den gensidige afhængighed til omverdenen, hvor den ydre verden bringes ind. Forståelse for helheder og ydmyghed over for andres verdener og verdensbilleder er en forudsætning for, at det tværfaglige samarbejde bærer frugt.

Hvis faggrupper, afdelinger og organisationer ikke skal lukke sig om sig selv, må overdreven selvtilfredshed, selvfedme og selvtilstrækkelighed løbende udfordres. Her er det en del af ledelsesopgaven at bringe den ydre verden i spil og gøre opmærksom på gruppens gensidige afhængighed af livet uden for egen snævre organisation.

Byg det organisatoriske fundament

For at sikre sig den rette effekt af arbejde med kurs, koordinering og commitment, er det dog værd at tage stilling til følgende tre elementer:

1. Sæt mål for succesen

Har ledelsen en fælles forståelse for målene og for den tværgående ledelsesagenda? Eller har ledelsen forelsket sig i forestillingen om samarbejde og synergi – uden reelt at tage stilling til, hvad man vil opnå med det tværgående samarbejde? Den fælde går en del ledere i. Derfor kan det ofte være en fordel at bryde arbejdet ned i mindre "bidder" og med små skridt udvælge strategiske områder, hvor samarbejdet på tværs kan trænes.

2. Formalisér processer og strukturer

Hvis det tværgående samarbejde skal lykkes, må organisationsstrukturen naturligvis understøtte det. En stærk intern koordinering kan sikre optimalt brug af ressourcerne, og når ansvar, roller og samarbejdsflader fremstår tydeligt, understøtter det den tværgående ledelsesagenda. Formår ledelsen ikke at formalisere nye arbejdsgange, der understøtter ledelse og samarbejde på tværs, er der en risiko for, at folk gør, som de plejer.

3. Beløn den tværgående indsats

Mange organisationer evaluerer medarbejdere og ledere på baggrund af individuelle mål – samtidig med et ønske om, at det sker samarbejde på tværs. I en travl og hektisk hverdag prioriterer de fleste derfor naturligvis det, der danner grundlag for evalueringen af deres arbejde. Derfor kan et belønningssystem, der også honorerer samarbejde på tværs, være en god idé. Systemet behøver ikke være en bonusordning, men skal understøtte de mål, der er opstillet for den enkeltes arbejde.

Artiklen baserer sig på forfatternes ledelseserfaringer fra en række danske sygehuse, samt UKONs ledelsesforskning med afsæt i det danske sundhedsvæsen. 

Læs også 

Derfor fejler ledere når de skal samarbejde på tværs

Bestil eller download Publikationen: Ledelse over grænser