”Slip dit storhedsvanvid løs. Der er alligevel ingen, der gider at høre om dine mindreværdskomplekser”. Citatet stammer fra komikeren og forhenværende løsgænger i Folketinget, Jacob Haugaard.
Udsagnet er måske nemmere sagt end gjort. For mange mennesker er mindreværdsfølelsen nemlig en følgesvend, også på arbejdspladsen. Og ofte når det gælder relationer opad i ledelseshierarkiet.
Lavt selvværd kan opstå i situationer. Men et generelt lavt selvværd, som et grundlæggende personlighedstræk, koblet med en lederrolle er ifølge Jeanette Lemmergaard en meget dårlig cocktail, da det påvirker ledelsesstilen og udfordrer evnen til at træffe beslutninger, kommunikere effektivt og danne gode og sunde relationer.
Jeanette Lemmergaard er prorektor på IBA Erhvervsakademi i Kolding. Hun har blandt andet forsket i ledelse, psykisk arbejdsmiljø og sladder på arbejdspladsen.
”Ligesom alle andre kæmper ledere også med tvivl, der nogle gange forhindrer dem i at tage (de rigtige) beslutninger. De slås med erindringer, som de helst vil fortrænge og med konsekvenserne af tidligere fejltrin. Da ingen er fri for bekymringer og forbehold, er den modige leder snarere ham eller hende, der tør være sårbar og tvivle, end det er den usårlige leder, der beslutsomt går forrest og viser vejen,” siger Jeanette Lemmergaard
For høje forventninger til sig selv
Hvis man føler mindreværd på arbejdspladsen, så skyldes det ofte, man har høje forventninger til sig selv. Det er grundlæggende for fænomenet, at man hele tiden går og sammenligner sig selv med andre og synes, at de virker mere kompetente, dygtigere, klogere og mere erfarne.
”Når medarbejdere og lederkollegaer ser lederen som et helt menneske, der kan begå fejl, og som kæmper med frygt, kan de sandsynligvis også bedre håndtere deres egne fejl. Denne tilgang til ledelse bygger på en grundlæggende antagelse om, at deling af viden, medfølelse og mod via eksemplets magt, rummer en effektiv mulighed for at opbygge tillid og styrke sammenholdet i organisationen,” siger Jeanette Lemmergaard.
Følelsen af mindreværd går langt tilbage. Fra Bibelen kender vi historien om Kain og Abel i Det Gamle Testamente, hvor det går galt, når mindreværd og misundelse er på spil i forholdet mellem to brødre.
Ifølge Jeanette Lemmergaard er mindreværd en ganske almindelige følelse, som alle mennesker har haft på et eller andet tidspunkt i livet, også ledere.
Klemte mellemledere
Mellemlederen skal ofte balancere mellem beslutninger, som fosser ned oppefra, og input til beslutninger, som springer op nedefra, mener Jeanette Lemmergaard.
”Topledelsen kan have uklare, og nogle gange modstridende strategiske og politiske forventninger, og mængden af oppefra kommende ordrer kan være så overvældende, at mellemlederen oplever sin selvbestemmelse som stærkt begrænset. Nedad i organisationen er mellemlederens rolle at bygge bro mellem topledelsens mål og medarbejdernes ønsker til deres arbejdsliv,” siger Jeanette Lemmergaard.
”Mellemlederen er klemt mellem topledelse og medarbejdere, hvor der typisk er modsatrettede krav og forventninger. Mellemlederen skal skabe tillid og aftvinge respekt hos begge parter. En leder må ofte leve med konflikten mellem sin egen naturlige adfærd og personlige overbevisning og de forventninger og krav, der stilles i og af organisationen. Det er et vilkår,” fortæller Jeanette Lemmergaard.
Tør vise sårbarhed
De fleste vil formentlig være enige i, at de bedste ledere er dem, der er autentiske, og som giver noget af sig selv i lederrollen. Den gode leder sætter sig selv på spil og tør vise sin sårbarhed. Ledelsesmæssig dygtig, moralsk habitus og empati udgør den gode leders etos. Overdreven selvkontrol og usårlighed er uinspirerende – den gode leder taler åbent om sin tvivl og indrømmer sine fejl. Gode ledere kan man mærke som mennesker – og det er dem, medarbejdere naturligt har lyst til at følge. Derfor kan man heller ikke uden videre skelne mellem lederen i sin rolle som leder og mennesket bag.
”De mellemledere som lykkes med at finde balance mellem topledelse og medarbejder,e og i forhold til egen naturlige adfærd og personlige overbevisninger, oplever færre følelsesmæssige udfordringer under fx forandringer, fordi de formår at gøre beslutninger til deres egne. Forskningen viser, at når topledelsen aktivt involverer mellemlederen i strategiprocessen og holder mellemlederen tæt inde i informationsflowet, så skaber mellemlederen bedre resultater. Topledelsen må ikke mikrostyre mellemlederen, men må stole på, at mellemlederen klarer de opgaver, som de forpligtiger sig til,” siger Jeanette Lemmergaard.
Vær dig selv – ledelse er en rolle
”At være leder er i princippet ’blot’ en rolle, hvor der skal udføres nogle særlige opgaver og tages et særligt ansvar, og som derfor på papiret kan/bør adskilles fra ens identitet som menneske. Men vi kommer ikke uden om, at et af lederens vigtigste arbejdsredskaber netop er vedkommendes egen person. Det er derfor ’det hele menneske’, som påtager sig lederrollen – men på samme måde som en skuespiller påtager sig en rolle på teateret: Rollen er ikke identisk med skuespilleren bag, men det er skuespilleren, der med sin person kropsliggør den og giver karakteren liv,” siger Jeanette Lemmergaard, og pointerer:
“Det kræver dog en hel del af lederen at kunne håndtere den form for skisma. Det svarer til at bede en skuespiller spille en rolle, som overhovedet ikke passer til vedkommendes alder, køn, højde m.m. Men ligesom de gode skuespillere kan portrættere karakterer, der ligger dem fjernt som personer, så formår de gode ledere også at spille rollen som overbevisende og inspirerende leder i situationer, der ikke harmonerer 100 pct. med mennesket bag. Og på samme måde som skuespilleren helst ikke må blive grebet i at ’spille skuespil’, må lederen heller ikke blive grebet i at ”spille leder”.
Ifølge Jeanette Lemmergaard ønsker alle ledere at fremstå overbevisende og inspirerende med stor gennemslagskraft – der samtidig ’bare er helt sig selv’. Så længe der er overensstemmelse mellem dét, man står for som menneske, og den opgave man skal udføre som leder, kan det ifølge Jeanette Lemmergaard langt hen ad vejen sagtens lade sig gøre, og udviskningen af grænserne mellem privatpersonen og lederrollen vil ikke for alvor give anledning til udfordringer. Dilemmaet opstår først i de situationer, hvor denne harmoni ikke er til stede, og her kan bevidstheden om, at lederskabet ’blot’ er en rolle, man spiller, få afgørende betydning.
Én af vejene til at booste dit personlige lederskab er at møde din chef mere ligeværdigt. Her får du seks råd:
Seks råd om, hvordan du møder din chef mere ligeværdigt
#1 Anerkend, at dit fagområde er ledelse. Se dig selv som en del af andres resultater, og anerkend dig selv for at sætte andre i stand til at skabe resultater.
#2 Løft blikket, se helheden, og tænk visionært, utraditionelt og langsigtet. Motivation hjælper dig til at udføre det ofte krævende følelsesmæssige arbejde. Og hold benene på jorden, de nære problemer skal også løses, og ofte med kort varsel.
#3 Netværk og dan alliancer. Skab en arena, hvor du kan lufte følelser, diskutere, udtrykke tanker og tvivl.
#4 Led opad og stil krav til din chef. Forventningsafstem dit ledelsesrum.
#5 Stil krav om professionalisering og udvikling af ledelsesgruppen og af de rammer, hvori ledelse foregår.
#6 Vi skal alle lære at acceptere, at vi nogle gange fejler.
