Når et problem er svært at tale om, er det ofte, fordi du ved, det vil udfordre medarbejderens selvopfattelse og stolthed. Det kan handle om, at medarbejderen ikke præsterer godt nok, ikke lever op til vigtige værdier eller har attitudeproblemer. Problemer der kræver, at du udviser omhu i din tilgang til samtalen.
Større problemer bliver sjældent løst på et enkelt møde, men det første møde om problemet kan være kimen til en positiv bevægelse. Efterfølgende skal der gøres en indsats, som skaber den reelle forandring og over tid viser, at I er på en ny og bedre vej. Ved at opfatte jeres samtale som et led i en proces snarere end en enkeltstående begivenhed, skaber du flere handlemuligheder for dig selv og den, du taler med, og du reducerer presset for, at alt skal falde på plads i løbet af et enkelt møde.
Gør dit budskab klart
Første skridt mod at få løst et følsomt problem er grundig forberedelse af samtalen. Hvis du improviserer, risikerer du at komme på afveje i samtalen og få formuleret dig på måder, der ikke gavner sagen. Gennem god forberedelse kan du sikre dig, at du ved, hvad dine budskaber er, at du ved hvilke facts, du vil drage frem, og at du er afklaret om, hvad du ønsker at opnå med samtalen. Allerede under forberedelsen skal du indstille dig på at gå i dialog.
Læs også: Jens Arentzens metode
Du bør forholde dig til disse fem spørgsmål inden mødet:
1. Hvordan vil jeg præsentere problemet?
Når du som leder har besluttet, at du vil tage en svær samtale med en medarbejder, er problemet ofte blevet så stort, at der reelt er mange ting, der kunne være relevante at tage op. Men det bliver sandsynligvis en uproduktiv opremsning af problemerne, hvis du vil have det hele med. Du skal finde frem til en beskrivelse af problemet, som gør det meningsfuldt for den anden at gå i dialog og bidrage til at finde løsninger. Tag fat på det problem, du mener, er det vigtigste – og lad resten ligge. Det kan I vende tilbage til en anden gang.
Du skal indlede samtalen på en måde, hvor du tydeligt forklarer, hvad der er problemet, og får skabt fundamentet for en produktiv dialog. Det skal være klart, hvad du mener, men det skal samtidig være kort. Du skal udtrykke, at medarbejderen bærer et vigtigt ansvar for at ændre situationen, men du skal også vise, at du vil hjælpe. Det er vigtige balancegange.
Formen skal tilpasses, og dine budskaber skal afspejle situationen og hvem, du taler med.
2. Hvad ønsker jeg at opnå med samtalen?
Det er også vigtigt at afklare, hvad du vil med samtalen: Hvad ønsker du at opnå med dialogen? Hvordan ser verden ud, når problemet er væk, og I har opnået det, du håber på?
Overvej, hvad der er dine minimumskrav til løsningen: Hvis du oplever, at medarbejderens motivation er helt i bund, er dit ønske i første omgang måske blot, at medarbejderen erkender problemet og udtrykker vilje til at vende udviklingen? Eller skal medarbejderen tage sig gevaldigt sammen og i løbet af en uge udvise en markant forbedring?
Når du kender dine minimumskrav, bliver det lettere for dig at manøvrere undervejs i dialogen. Så ved du, hvad skal der til, for at du går tilfreds fra samtalen, og hvad der er et uacceptabelt udfald. Dine minimumskrav kommer ikke nødvendigvis til udtryk i samtalen, men hjælper dig til at kende dit ståsted.
Læs også: Gør den svære snak struktureret og løs problemer bedre
3. Hvilke eksempler har jeg på problemadfærden? Og på den ønskede adfærd?
Hvis du ønsker at tale med medarbejderen om hendes eller hans manglende produktivitet, har du brug for data, der bekræfter din oplevelse af, at medarbejderen ikke er tilstrækkeligt produktiv. Det styrker din sag, når du kan give konkrete eksempler på det, du ikke synes, fungerer. Inden du indkalder til samtalen, skal du derfor indhente et udvalg af relevante data eller 2-3 eksempler.
Hvis du tager problemer op, der er baseret på mavefornemmelser, risikerer du at komme til kort: Din medarbejder er muligvis ikke enig i din mavefornemmelse og har bedre eksempler end dig på, hvad der faktisk foregår. Du kan risikere at fremstå uprofessionel og risikere, at medarbejderen ikke føler sig anerkendt. Mangel på eksempler kan betyde, at medarbejderen kan feje et problem af bordet, selv om lidt granskning af sagen kunne have vist, at der er et problem, der er værd at arbejde med.
Det er også vigtigt at finde frem til eksempler på det, der fungerer, og som du ønsker at se mere af. Det er lettere at skabe den ønskede fremtid, hvis man allerede i den nuværende situation har erfaringer, man kan bygge videre på. Nogle gange er det små, nyttige tendenser, der skal opdyrkes, andre gange er det markante succeser, der bare står og venter på at blive fulgt op af nye sejre.
4. Hvordan vil jeg skabe tryghed, udtrykke velvilje og nysgerrighed?
Den følsomme samtale er ikke en slagmark, men et samarbejdsrum. Her afklarer du sammen med medarbejderen, hvad der er vigtige problemer og gode løsninger. Medarbejderen skal gerne mærke, at du gerne vil samarbejde om at finde løsninger, og at du under mødet er interesseret i at høre, hvordan hun/han oplever situationen.
Det kan være udfordrende både at vise velvilje, skabe en tryg stemning og være nysgerrig i en svær samtale. Vi har jo netop ofte at gøre med situationer, hvor den anden person gør noget, der irriterer dig, har skuffet din tillid, ikke performer som ønsket eller burde være mere engageret. Med andre ord kræver den svære samtale, at du er disciplineret og arbejder på at håndtere dine egne følelser, samtidig med at du forsøger at forstå og håndtere den andens følelser undervejs.
Følgende tre spørgsmål kan hjælpe dig, hvis du vil styrke din egen indsats i forhold til velvilje, indlevelse og nysgerrighed:
- Hvad værdsætter du ved medarbejderens faglige og personlige bidrag? Er der noget af det, du vil nævne i samtalen? Det skal være træk og adfærd, du virkeligt værdsætter. Personen mærker det, hvis du ikke siger sandheden, og uærlighed gør stemningen dårlig og utryg.
- Hvad vil du gerne forstå bedre gennem jeres samtale? Hvad skal du huske at spørge om undervejs? Notér vigtige spørgsmål, du vil stille på mødet.
- Hvordan kan du bidrage til at skabe en tryg stemning på mødet, som fremmer både motivation og kreativ tænkning? Du skal indstille dig på at udvise tålmodighed og ro, huske at betone, at du vil bidrage til at finde løsninger, og fortælle, at du er bevidst om dit eget bidrag til, at problemet er opstået.
Læs også: 5 gode råd og advarsler om at håndtere vanskelige mails
5. Hvordan vil jeg indkalde til samtalen?
Hvordan indkalder man til en svær samtale på en passende måde? Skal du bede medarbejderen om at komme ind på kontoret næste gang, du møder ham eller hende? Er det bedre at indkalde ham et par dage i forvejen, kort nævne, hvad emnet er, og dermed give medarbejderen mulighed for at forberede sig? Eller er det bedst at tage problemet op på jeres årlige MUS eller én af jeres faste 1-til-1-møder?
Den bedste måde at indkalde på afhænger af medarbejderen, problemets karakter og ikke mindst af, hvad der er tradition for at tale om på arbejdspladsen. Generelt bør du undgå, at medarbejderen føler sig overrumplet. Ved at indkalde til mødet dagen i forvejen med information om, hvad emnet er, kan du få medarbejderen til at overveje situationen og skabe mere medspil fra start. Omvendt kan det virke unødvendigt dramatisk at indkalde flere dage før til en samtale om fx kvaliteten af medarbejderens arbejde.
Hvis der er en naturlig anledning, fx et af de tilbagevendende 1-til-1-møder, er det ofte den bedste ramme. Medarbejderen er indstillet på, at I skal tale om tingenes tilstand, og så er det i orden at bringe opståede problemer op. Hvis den eneste naturlige anledning er jeres medarbejderudviklingssamtale om ¾ år, må du endelig ikke vente til da. I så fald kan det spontant indkaldte møde være en udmærket løsning.
Så er det tid til at komme i gang
Når du har fundet gode svar på de fem spørgsmål, er du klar til at gå i gang med samtalen. Samtalen vil nok udvikle sig på uventede måder, som du skal være klar til at imødekomme. Men ved at have planlagt din tilgang, bliver du også bedre til at improvisere undervejs.
Hvis du vil styrke dine svære samtaler, så læs mere i bogen: Kort & godt om svære samtaler af Lene Flensborg. Dansk psykologisk forlag, 2019. Her finder du forslag til konkret agenda for mødet og inspiration til, hvordan du skaber en løsningsfokuseret dialog på mødet.
