Det uperfekte lederskab

Ledere skal i dag kunne navigere i en kompleks virkelighed og i flere paradokser. Derfor er der ikke noget lederskab, der er perfekt. Sådan lyder det fra Jacob Storch, der er ph.d i systemisk praksis og stifter af konsulenthuset Attractor. I hans egen praksis arbejder han ud fra den systemiske tankegang om konstante forandringer i relationer og bevægelse i organisationen.

”Når vi lærer at anerkende, at der ikke findes sådan noget som en perfekt leder, så giver vi os selv muligheden for at få nye forståelser for, hvad lederskab drejer sig om. Det uperfekte lederskab er dermed en modfortælling og antitese til de dominerende teorier om ledelse, hvor den store karismatiske leder viser vej, og hvor ledelse mestres af en enkelt person”, siger Storch.

Men hvordan kan du som leder integrere en systemisk tilgang i din organisation? Og hvor synlig bliver lederrollen? Lederweb har sat Jacob Storch i stævne for at undersøge lederens handlemuligheder i den systemiske organisation.

Den perfekt uperfekte leder

I sin bog “En systemisk organisation” udfordrer Jacob Storch det traditionelle ledelseshierarki og sætter en anden idé om ledelse på dagsordenen. Her beskriver han, hvordan en systemisk tilgang kan være med til at skabe alternative historier om ledelse. Jacob Storch påpeger, at godt lederskab handler om spontan tilpasning til omstændighederne ved hjælp af innovative processer, hvor medarbejderne involveres.

Grundpræmissen for en systemisk betragtning af lederskab er, at en organisation konstant er i bevægelse og altid forandrer sig. Det uperfekte lederskab er en måde at imødekomme disse forandringer, fordi ledelsesopgaver fundamentalt set altid er foreløbige, uafsluttede bevægelser.

Tre grundkoncepter for systemisk ledelse

Storchs idé om det uperfekte lederskab indebærer en vision om et fællesskab af det, han kalder ”relationelt responsive og dialogisk orienterede praktikere”.

Det betyder, at lederskabet i højere grad end tidlige skal deles ud imellem ledere og ansatte – en drejning, hvor vejen til det gode lederskab går gennem samarbejde og relationer, og hvor der er bedre mulighed for at udvide en organisations innovative kapacitet. Her nævner han tre grundkoncepter for at bedrive systemisk ledelse og for at imødekomme en organisation i bevægelse:

1. Uærbødighed – at udfordre sine antagelser:

Evnen til at være åben over for nye betragtningsmåder er central i systemisk praksis.

”Uærbødighed handler om til stadighed at udfordre sine egne forestillinger frem for at ty til grundfæstede modeller for ledelse. Det er et bud på at praktisere ledelse inde i en organisation, hvor alle orienterer sig ud fra en systemisk tankegang, og her er arbejdsredskabet evnen til at suspendere egne hypoteser og hele tiden indtage nye positioner,” siger Storch.

Hvad betyder det for lederen?
Derfor er hans bud, at du som leder skal turde rumme tvivl om det ukendte og åbne dit lederskab for kontinuerlig forandring og revision.

2. Genbeskrivelse – at kunne sætte sig selv i parentes:

Systemisk ledelse foregår blandt andet igennem brug af fortællinger for at ændre vores selvforståelse. Storch uddyber, at ingen historier er definitive:

”Derfor må lederen og medarbejderne hele tiden spørge sig selv: Er der andre måder at se det her på? Er der nye fortællinger, der kan forklare, hvad vi forstår ved en leder og ved en medarbejder?”

Storch mener, at vores ideer om, hvad en leder er, og hvad en medarbejder er, ikke skal knyttes til personer, men til det systemiske fællesskab. Nye ord fremkalder nye forventninger og nye mulige relationsformer. Det giver nye handlemuligheder for ledelse, som kan bringe os tættere på kerneopgaven.

Hvad betyder det for lederen?
Derfor gælder det om som leder at kunne genbeskrive fortællinger og sætte sine tidligere opfattelser i parentes.

3. Co-evolution – ledelse mellem relationer:

Ideen om co-evolutionær tilblivelse er, at alt befinder sig i en relation til noget andet, og alt forandrer sig gennem en fælles aktivitet. Dette gælder også i organisationer og i lederskab.

”Vi er ikke uafhængige individer. Vores identitet er en social begivenhed – en sammenvævning af relationer. Vi fødes i og vokser ind i relationer, og lederen er til i kraft af relationerne”, siger Storch.

En leder er ikke uafhængig af den verden, han eller hun færdes i. Derfor må lederen glemme ideen om at være individuel, og at man individuelt kan mestre ledelsesopgaven:

”Det vigtige er, at ting sker, ikke hvem der gør det. Ideen om, at lederen er kaldet og varetager bestemte ting i organisationen, tror jeg ikke på,” pointerer Storch. Det kræver, at lederen vender eksisterende ledelsesideer på hovedet og udvikler en fælles ledelsespraksis.

Hvad betyder det for lederen?
Derfor gælder det om for lederen at involvere medarbejderne, fordi ledelse foregår imellem personer.

Læs mere om ledelse af relationer her: 10 bud til at lede relationer

Hvor synlig er lederrollen?

Nogle ser ledere som isolerede supertankere. Men det er ifølge den systemiske tradition nødvendigt at bryde med denne tankegang. Ledelse kan ikke sættes på formel, da der i systemisk tænkning ikke er statiske konklusioner på, hvilken rolle lederen har. Her er nogle grundlæggende pointer ud fra en systemisk betragtning:

Lederrollen er distribueret

Lederrollen er i stedet spredt og distribueret; det vil sige, at lederrollen flytter rundt i organisationen. Den er ikke knyttet til en enkelt person, men knyttet til funktioner i organisationen.
”Lederskab er således en fælles aktivitet, hvor der er en uophørlig strøm mellem fællesskabets medlemmer og ledelsesopgaven. Man kan ligefrem sige, at det er situationer eller opgaver der afgør, hvem der reelt har ledelsen,” pointerer Storch.

Det samskabende lederskab

Det er det, grundkonceptet om co-evolutionær tilblivelse handler om, og det er denne samskabelse, der finder sted gennem relationer mellem folk i organisationen, der former lederskabet. Her gælder det om at dreje den organisatoriske selvfortælling i retning af et kollaborativt lederskab, hvor alle medarbejdere er medaktører og arbejder sammen om lederskabet.

Lederen som samtaleentreprenør

Det kollaborative lederskab handler om at tilvejebringe omstændigheder for samtale og trække på den kollektive begavelse i organisationen. Lederen skal se sig selv som en samtaleentreprenør, der har medarbejderne med i udviklingsprocesserne.

Den traditionelle opfattelse af, at lederen udlægger det organisatoriske landskab for medarbejderne, er i den systemiske tænkning vendt på hovedet. Strategier ændrer sig hele tiden, fordi organisationer altid er i bevægelse. En organisation ses som noget grundlæggende ufærdigt. Det er det, der former selve strategien. Medarbejderne, økonomien, teknologien osv. ændrer sig, derfor handler strategi om evnen til at kunne lave løbende tilpasninger til omgivelserne og være responsiv på de små forandringer. I stedet for at formålet er at etablere stabilitet, er evnen til at kunne lykkes at kunne svare på forandringer.

Lederens handlepunkter:

Hvilke konkrete indsatser skal man foretage som leder for at omsætte systemisk tænkning i sin organisation? Og hvad er det for nogle erkendelser, lederen skal gøre sig for at bedrive systemisk ledelse? Nedenfor finder du nogle orienteringspunkter:

Revurdér din egen grundindstilling
Det handler om at skabe et mentalt springbræt for dig selv som leder, som du kan videreføre til resten af organisationen. Øv dig i hele tiden at se nye perspektiver og fastholde en uærbødig indstilling.
Inddrag medarbejderne
Snak med medarbejderne. Hvad er formålet med vores organisation? Hvad skal vi kunne som medarbejdere og ledere for at imødekomme den forståelse? Det er første skridt i at gøre de ansatte til deltagere i ledelsesarbejdet.
Turde vise sårbarhed
Det er vigtigt at erkende, at der er situationer, hvor du som leder ikke kender den rigtige vej endnu og derefter række ud efter dine medarbejdere. De ledere, der gør det, kommer styrket ud af det, og det myndiggør medarbejderne til at deltage.
Brug kreative arbejdsformer
Hold møder, hvor I anvender nyt sprog og metaforer, for at få nye perspektiver og nuanceringer frem. Sproglige bearbejdninger er en del af at genbeskrive lederskabet og organisationen.
Vær dialog-generator
En afgørende ledelsesopgave er at holde dialoger i live. Lederen må tilvejebringe lejligheder og omstændigheder, som giver forudsætninger for, at fællesskabet engagerer sig seriøst i samtaler, der gør en forskel. Skab de gode betingelser for konstruktiv uenighed og flertydighed. Fremfor at tænke, om dit budskab er klart kommunikeret og forstået, skal du vende det om og spørge dig selv: På hvilken måde opfordrer min kommunikation andre til at deltage i samtaler, der fører os frem til gode beslutninger?
Brug medarbejderne i strategiarbejdet
Man skal holde op med at tænke, at lederskab handler om planlægning, iværksættelse og implementering. Et systemisk lederskab forkaster idéen om planlægning som en metafor for præcision og vished i det organisatoriske liv. Lav fortløbende strategidannende samtaler. At tale om strategi er strategi – rolleudvekslinger og skift i perspektiv er produktive for strategiudviklingen.
Lad dine medarbejdere udvikle dig som leder
Tænk den anden vej rundt: Få dine medarbejdere til at udvikle dig som leder. Dine medarbejdere skal coaches til at vælge, hvordan og hvad de vil bruge deres leder til. På den måde kan medarbejderne være et instrument til at udvikle lederne.