De senere års hjerneforskning har givet ny viden om, hvordan vores hjerner virker i forskellige sociale situationer heriblandt på arbejdspladsen. Det har givet anledning til et nyt felt inden for ledelse – nemlig hjerneledelse, hvor man forsøger at tilpasse sin ledelse til den måde, hjernen fungerer på. For ofte vil medarbejderes reaktioner være så instinktive, at de knap selv er klar over dem.
Læs her om, hvordan du som leder kan tage højde for den måde, hjernen virker på.
Medarbejdere er ineffektive, hvis de føler sig truede
Hjerneforskerne har fundet ud af, at sociale trusler opfattes som fysisk smerte. Som leder bør du derfor have fokus på de sociale processer på arbejdspladsen, og især dem som medarbejderne kan opfatte som trusler.
Når hjernen opfatter noget, der kan true os socialt, aktiveres et center dybt i hjernen, der kaldes amygdala. Det er hjernens vagthund, som konstant overvåger, om der er noget, der udgør en fare for os. Når amygdala bliver aktiveret, trækker hjernen ressourcer væk fra vores arbejdshukommelse. Det er den, der bl.a. hjælper os til at lære nyt og træffe gode beslutninger. Når vi bliver påvirket positivt af fx ros, så fører det til øget produktion af stoffer i hjernen, der styrker arbejdshukommelsen. Det øger vores præstationsevne.
Hvis hjernen derimod trækker ressourcerne væk fra arbejdshukommelsen, har vi ikke længere overskud til at bevare overskuddet til at tage gode beslutninger samt tilegne sig og anvende ny indsigt. I stedet trækker hjernen ressourcer ned i Amygdala i de dybere dele af hjernen, hvor vores følelser forstærkes og sort/hvid tænkningen tager over.
Forstå dine medarbejderes hjerner
Et centralt element i forskningsfeltet NeuroLeadership eller hjerneledelse, der griber ind i alle aspekter af lederens virke er SKARV®. Det er en betegnelse for de fem domæner, som hjerneforskningen har vist er afgørende for vores trivsel på arbejdspladsen, og som du som leder skal have ekstra fokus på. De fem domæner er
- Retfærdighed
- Status
- Kontakt
- Autonomi
- Vished
Retfærdighed
Vi har brug for at opleve at vi bliver retfærdigt behandlet for at trives og have det godt. Det er subjektivt, hvad der påvirker os, og for ledere er det centralt at de lærer deres medarbejdere. Bliver vi retfærdigt behandlet, producerer vi stoffer, der styrker vores evne til at præstere, og modsat bliver det vanskeligt at tænke klart, hvis vi oplever uretfærdighed. Forskningen peger desuden på, at vi er lige så sensitive, hvis vi oplever at andre bliver uretfærdigt behandlet.
En medarbejder kan føle sig uretfærdigt behandlet, hvis den enkelte ikke tildeles de opgaver han eller hun mener at have krav på, får den rigtige mængde taletid til møder eller har den indflydelse de tænker tilkommer dem.
Status
Statushandler om vores relative vigtighed i forhold til andre. Forskningen viser, at vi konstant måler os op mod andre. Hvad og hvordan vi måler er imidlertid meget individuelt, og kan derfor ikke måles direkte i materialle goder eller titler.
Når vi føler, at vores status er truet, flytter hjernen ressourcer væk fra arbejdshukommelsen, og vi præsterer som beskrevet dårligere. Det sker blandt andet, når nogen taler ned til os, det, når det, vi kan byde ind, med ikke værdsættes, eller når vi bliver kritiseret. Hvis vi har en oplevelse af høj status, producerer vi til gengæld stoffer i hjernen, der gør, at vi får det bedre og præsterer bedre.
Kontakt – stærke relationer skaber robusthed
Har vi personer omkring os, som vi stoler på og nærer tillid til, producerer vi stoffer i hjernen, der får os i bedre humør, gør os afbalancerede og giver os en større tillid til, at verden vil os noget godt.
Det er centralt på både et leder- og medarbejderplan, at den enkelte medarbejder har trygge og tillidsfulde relationer omkring sig. Som leder er det derfor vigtigt, at du skaber rammer for dine medarbejdere, hvor de kan være trygge og udvise tillid – både over for kolleger og dig.
Som leder skal du også selv have relationer, hvor du kan være tryg og have tillid til, at dem, du er sammen, med vil dig det godt. Det kan både være ledernetværksgrupper i organisationen eller fx eksterne netværk.
Sådan sikrer du retfærdighed og skaber tillid i en organisation
Autonomi giver en oplevelse af at kunne stå selv
Autonomi handler om at opleve kontrol over, hvad der kommer til at ske i stort og småt – lige fra udvikling af ens arbejdsliv til planlægning af dagens opgaver. Medarbejderne skal føle, at de kan påvirke deres arbejdsliv i en ønsket retning. Har de sådan en oplevelse, giver det dem overskud og mentale ressourcer til at tage gode beslutninger og bevare overskud. Omvendt kan vi se, at hvis vi har en oplevelse af, at andre styrer os, så bliver vi vrede, kede af det og oplever ubehag.
Som leder gælder det derfor om at finde en balance mellem klare rammer og samtidig give medarbejdere frihed til selvstændig opgaveløsning.
Sådan leder du dine medarbejdere til selvledelse og autonomi
Vished skaber ro til udvikling og forandring
Hjernen er én stor forudsigelsesmaskine. Selvom der ikke er nogen, der kan forudsige, hvad fremtiden bringer, så er vores hjerne skruet sådan sammen, at den alligevel konstant forsøger at gøre det. Årsagen er enkel: Den forsøger hele tiden at forudsige fremtidige og potentielt problematiske scenarier for at holde os i live – fysisk og socialt.
De fleste vil formentlig kunne nikke genkendende til, at når man kastes ud i stor uvished, som man ikke har kontrol over, så er ubehageligt langt fra et dækkende ord. Hjernen behandler uvished som frygt. Og når man er bange, tænker de færreste klart og klogt. Tværtimod så reagerer man i stedet for at agere.
Som leder er det derfor af afgørende betydning, at du skaber så megen vished som muligt om, hvad fremtiden bringer.
Sådan bruger du kerneopgaven til at holde angsten i skak
Få skarpere medarbejdere
Negativ påvirkning på de fem områder dræner os for energi og gør os syge på sigt. Positiv påvirkning af skarvens fem områder styrker derimod præstationsevnen hos den enkelte.
Med den rette mængde ressourcer i vores arbejdshukommelse bliver det langt lettere at håndtere og gennemføre forandringer – på både et organisatorisk og personligt plan. Årsagen er, at når vi skal forandre os, skal vi begynde at gøre noget andet, end vi er vant til, og det kræver en bevidst interaktion, der går igennem arbejdshukommelsen.
På samme måde bliver man bedre til at tage gode og fremadrettede beslutninger, når ressourcerne er optimale i vores arbejdshukommelse. Her er årsagen i sin enkelthed, at desto mere informationsbehandlingskraft man har, desto mere kompleksitet er man i stand til at håndtere.
En arbejdshukommelse, der fungerer optimalt, er ligeledes essentiel når medarbejderne skal samarbejde. Det gør, at de forstår den sociale verden bedre og fanger dens mangfoldighed, og de er derved bedre til at vælge den mest hensigtsmæssige respons i relationen til andre.
Læs mere:
Hildebrandts 3 råd om at lede forandringer
