Begrebet hovedopgave er centralt i psykodynamisk systemteori. Alle grupper samles for at gøre noget bestemt, der er rettet mod en opgave: at holde en fest, bygge et hus eller forhandle overenskomst. Man vurderer gruppens succes på, om den lykkes med opgaven, som derfor bliver et ydre kriterium, der kan bruges til at træffe beslutninger efter.
Det fælles mål betyder, at opgaven bliver central for gruppens identitet; den binder gruppemedlemmerne sammen og er afgørende for succes, fordi det får alle til at trække på samme hammel.
Alle de komplekse interesser, hensyn og følelser, der er på spil i moderne organisationer, gør den stærke appel i hovedopgaven til den bedste – måske den eneste – mulighed for at fastholde et fælles fokus og lykkes som gruppe.
Kært barn …
I denne artikel bruges den psykodynamiske system-teoris betegnelse ”hovedopgave”, men ifølge en ny bog om emnet skal man ikke hænge sig for meget i de mange forskellige betegnelser:
”Formål går under mange navne: mål, kerneforretning, vision, mission, strategi, opgave, hovedopgave, primær ånd, guidende ånd, intention, raison d’être … ”
Kilde: Robert French & Pete Simpson: Attention, Coop-eration, Purpose (2015).
Hovedopgaven under pres
En organisations ”hovedopgave” er den opgave, som organisationen skal løse for at overleve og udvikle sig på en måde, der giver mening i samfundet. Hovedopgaven er formuleret af organisationens øverste myndighed. Den fungerer som retningsangivelse og evalueringskriterium for organisationen og bidrager væsentligt til at give organisationen en samlet identitet, der gør den i stand til at opnå fælles resultater. Ideelt set.
I praksis kan det at fastlægge hovedopgaven og de roller, der udspringer af den, skabe mange forskellige problemer. Problemer, der i høj grad handler om de følelsesmæssige dynamikker, der altid er på spil i relationerne i en organisation, og som man som leder eller chef er nødt til at forstå og kunne forholde sig hensigtsmæssigt til. Hovedopgaven kan både være en del af miseren – og den vigtigste vej ud af problemerne.
Især i tre kontekster kan arbejdet med hovedopgaven skabe uønskede virkninger i organisationen.
- Når organisationen har flere forskellige hovedopgaver: Hvis en organisation skal løse flere forskellige opgaver samtidig, opstår der løbende konflikter og uenigheder om prioriteringen.
- Når der er umulige vilkår for opgaveløsningen: Hvis forholdet mellem opgave og ressourcer ikke er i orden, fører det ofte til pseudokreativitet.
- Når autoritetsrelationerne er uklare: Organisationer med uklare autoritetsrelationer, ledelsesforhold eller styringsrationaler skaber ofte psykiske belastninger, fordi ingen ved, hvem der definerer hovedopgaven.
Angst er både godt og dårligt
Den NPM-orienterede styringstænkning ser bort fra, at vores motivation for at arbejde ikke bare er at maksimere det økonomiske udbytte. Penge spiller selvfølgelig en rolle, men vores forhold til arbejdet rummer også mange følelser, der ikke drejer sig om penge.
Selve opgaveløsningen er stærkt motiverende for ganske mange – ikke mindst i den offentlige sektor. Man er interesseret i at gøre en forskel, være noget for andre osv. Denne såkaldt intrinsiske (indre) motivation risikerer at blive udhulet af en ekstrinsisk (ydre) motivation, der ikke udspringer af opgaven, men kan være straf eller belønning.
Motivationen spiller en rolle for den måde, hvorpå de ansatte møder de risici, der altid er forbundet med opgaver og roller. Man kan begå fejl, der går ud over en selv eller andre. Det kan blive afsløret, at man ikke er kompetent eller dygtig nok. Man kan møde grænsen for ens formåen. Noget, man troede var spændende, kan vise sig at være kedeligt. Man kan dumme sig, blive fyret eller miste sit gode rygte.
Hver gang en person møder en rolle, eller en gruppe skal løse en opgave, opstår der både lyst og angst – og de to følelser følges faktisk ofte ad.
Angst er således både godt og dårligt, både noget vi flygter fra, og noget vi opsøger. Det handler om at finde et tilpas angstniveau i mødet mellem opgave og person/gruppe, så man ’tænder på opgaven’ og synes, det bliver spændende at komme i gang.
Hvis angstniveauet er for lavt, keder man sig, føler sig fornærmet over at skulle arbejde uden udfordringer – eller falder i søvn. Hvis angstniveauet er for højt, kan man enten sige nej tak og trække sig eller ubevidst iværksætte individuelle eller kollektive forsvarsmekanismer.
Forsvarsmekanismer fjerner eller dæmper angst og ubehag, men det sker på bekostning af personens eller gruppens kontakt med virkeligheden. Hvis en gruppes angst for at påtage sig deres hovedopgave bliver for stor, træder en række forskellige sociale forsvarsmekanismer i kraft. Fælles for dem er, at gruppen regredierer, glemmer hovedopgaven og i stedet bruger kræfterne på at forsvare sig imod angsten.
Mange kilder til angst
Angstniveauet i en gruppe eller en organisation er afhængigt af mange faktorer og har mange kilder. Angsten kan blandt andet:
- Udspringe af de risici, der er knyttet til hovedopgaven
- Komme af den måde, der struktureres, ledes og samarbejdes på
- Provokeres af enkeltpersoners personligheder og typiske adfærd
- Være forbundet med organisationens overlevelse og fremtidsmuligheder på markedet eller i det politiske system
- Være konsekvensen af en organisationskultur, hvor alle er bange for både cheferne og hinanden
- Foregå på mikroniveau, hvis den enkelte medarbejder fx er jaloux over den opmærksomhed, en anden får fra chefen
Der er naturligvis andre følelser end angst på spil i organisationer, men angst er ”… den fælles valuta, mod hvilken alle emotionelle affekter er eller kan blive vekslet, når det idemæssige indhold, som er knyttet til den, er blevet fortrængt.” (Ferenczi 1920).
Et legitimt kriterium for beslutninger
Chefer og ledere skal have et systematisk fokus på hovedopgaven. Det forebygger, at angstniveauet bliver så højt, at personer og grupper holder op med at arbejde for en fælles sag og i stedet bruger tid og kræfter på at beskytte sig selv.
Som leder befinder man sig ofte selv i pressede situationer, hvor det kan være en god form for grounding at stille sig selv spørgsmålet: Hvad er hovedopgaven, og hvad er min rolle i den? På den baggrund kan man så prøve at forstå de følelser, der er på færde hos medarbejderne, og hvordan de relaterer sig til hovedopgaven og deres roller.
Hovedopgavens store værdi ligger i, at den er et kriterium uden for de implicerede personer. Noget man kan holde sig til, når man skal løse problemer i organisationen. Når hovedopgaven bruges som kriterium for at træffe en bestemt afgørelse, føler dem, der ikke får medhold, sig mindre krænkede. For så er det ikke deres person, der afvises, men opgaven, der tilgodeses.
Som den organisationspsykologiske pioner Isabel Menzies Lyth sagde engang:
”Don’t nurture people, nurture their primary task – then you nurture people.”
Læs mere:
Sådan skaber du klarhed om kerneopgaven
