En professionel kollegial samtale har organisationens kerneopgave som omdrejningspunkt. Du kan bruge modellen, når du taler med en medarbejder om løsningen af hans eller hendes opgaver, men modellen kan også bruges af facilitatorer fx en afdelingsleder, så medarbejderne kan gennemføre professionelle kollegiale samtaler med hinanden.
Fra familie kultur til fagligt trygt fællesskab
I et psykologisk trygt arbejdsmiljø tør medarbejderne stille de ”dumme” spørgsmål højt, tale om de svære valg, der skal tages, og diskutere tingene på åben en måde.
En psykologisk tryg kultur er præget af gensidig tillid og respekt. Dog kan der være en fare for, at kolleger, der har det godt med hinanden, også kommer til at være for private, når de taler sammen og på den måde udvikler en såkaldt familiekultur.
Dette pegede områdechef Lise Tingleff Nielsen, Danmarks Evalueringsinstitut på i forbindelse med et forskningsprojekt om teamsamarbejde i folkeskolen. I en familiekultur kan det blive vanskeligt at kommentere eller udfordre hinandens syn på en situation eller løsning af kerneopgaven. Man vil jo ikke såre hinanden. Det er imidlertid ærgerligt, for det er netop i samtalen om kerneopgaven, at man har mulighed for at udvikle noget nyt og væsentligt og sammen pege på de gode bæredygtige og fagligt udviklende løsninger i forhold til kerneopgaven.
Som leder, har du mulighed for at ændre på en familiekultur, hvis dine medarbejdere lærer at tale med hinanden på en professionel måde, fx med udgangspunkt i samtalemodellen.
Samtalemodellen
Modellen skaber såvel grobund for en psykologisk tryg kultur såvel som et psykisk stærkt arbejdsmiljø, der er præget af en god social kapital. Er modellen først en integreret del af måden at tale om faglige problemstillinger i din organisation på, vil medarbejderne opleve, at de udover at deltage i udviklingen af gode faglige løsninger, også bærer et ansvar for at føre beslutninger ud i praksis.
Modellen er inspireret af såvel professor ved University of Auckland Viviane Marcelle Joan Robinsons tanker om ‘Opening to learn conversations’ og ideerne bag den værdsættende samtale. (forfatter Kaj Voetmann m.fl).
En grundlæggende værdi bag modellen er, at man som både leder og medarbejder er optaget af at:
- teste og forbedre kvaliteten af egen og andres tankegang om, hvad der virker i forhold til løsning af kerneopgaven,
- træffe de bedst mulige beslutninger,
- finde den bedst mulige måde at implementere beslutninger på, og
- finde ud af hvad man skal gøre næste gang, man står i en lignende situation.
Komponenterne i modellen er ikke trin, der uundgåeligt følges i en streng rækkefølge. Samtaler varierer og kan ikke skrives på forhånd, men hvis man forstår modellen og øver sig i at bruge den, vil man med tiden få samtaler, der skaber udvikling af gode faglige løsninger i forhold til kerneopgaven, og dermed er man også med til at skabe blivende forandringer eller forbedringer.
Fra forskellige forståelser til fælles løsning
En professionel kollegial samtale afgrænser og definerer, hvad der kan tales om, og hvor og hvordan det, der tales om, skal behandles.
Udgangspunktet for samtalen kan være en undren eller nysgerrighed hos dig i relation til handlinger eller bevæggrunde hos en eller flere medarbejdere i forhold til løsning af en opgave.
Sigtet med samtalen er en fælles aftale for fremtiden på baggrund af genstandsfeltet i samtalen. Aftalerne kan medføre bæredygtige forandringer. Fundamentet eller en grundværdi bag samtalen er en opfattelse af, at en anerkendende tilgang fremmer forståelsen mellem mennesker.
Anerkend både dine egne og den andens behov
Samtalen begynder der, hvor „den anden/de andre” er. Opgaven er især at lytte til deres fortælling og definition af situationen på en sensitiv og moralsk forpligtende måde. Undervejs giver samtalen mulighed for at opsummere, så eventuelle uklarheder eller misforståelser ryddes af vejen.
Modellens komponenter sikrer, at man bliver på egen banehalvdel, når man udtrykker sig om både det gode og det knap så gode.
Nøglen til respekt fra andre er at sige, hvad man synes, hvorfor man tænker det og at invitere de andre personer i samtalen til at reagere. Man respekterer andre ved at søge deres synspunkter, lytte opmærksomt og være nysgerrig frem for at dømme, hvorfor de tænker anderledes.
Der er en form for balance, hvor man i overensstemmelse med en anerkendende tilgang både anerkender sig selv og egne behov og samtidig anerkender den anden og dennes behov.
Fokuser på enigheden
Grundlæggende viser komponenterne i samtalemodellen desuden, at når man har opmærksomhed på det, som man kan blive enige om, virker, så styrker det glæde og trivsel, og det sætter en positiv selvforstærkende spiral i gang i forhold til udvikling.
Når man træffer en aftale sammen, opbygger man tillid til hinandens bidrag til problemløsningen, selvom planer ikke nødvendigvis kun handler om løsninger. Hvis problemer er for komplekse, kan aftalen handle om, hvordan man indsamler mere information for at få en bedre forståelse af dets årsager. Afslut derfor altid samtalen ved at tjekke hinandens forståelse af, hvad næste skridt og resten af aftalen er. Tjek, om der blandt samtalepartnerne er tvivl om aftalens fordele.
En gevinst for alle
Når først den professionelle kollegiale samtale er indarbejdet som en fast del af samtalekulturen i din organisation, har du skabt en samarbejdskultur, hvor medarbejdere:
- får mulighed for at deltage i udviklingen af gode faglige løsninger
- føler sig engagerede
- udfordrer hinandens tænkning og giver hinanden feedback
- er med til at give dig som leder gode ideer til udvikling af organisationen.
Brug modellen i hverdagen
Modellen er brugbar, når samtalerne gennemføres som faglige sparingssamtaler, hvor en afdelingsleder taler med et enkelt teammedlem i en ”en – til – en samtale”, men den er også brugbar, når teamet har en samtale om en faglig problemstilling, hvor samtalen ledes af en facilitator. Dette kan være en kollega eller en afdelingsleder
Du kan bruge et personalemøde til at træne modellen. Her præsenterer du modellens grundstruktur og komponenterne i den.
På mødet inddeler du personalet i grupper á tre. Der vælges et emne, som er relevant i forhold til kerneopgaven i organisationen, og tre roller fordeles iblandt de tre: Interviewer, fokusperson og facilitator. Afsæt 10 minutter til at gennemføre en samtale med udgangspunkt i modellen.
Facilitator holder øje med, at modellens disposition for samtalen overholdes og giver efterfølgende feedback til de to andre. Aftalen for fremtiden under samtalemodellens sidste punkt kan bringes ind i det store fællesskab evt. på en post-it, som du kan hænge på opslagstavlen som en brainstorm til en bank af gode ideer til udvikling af praksis. Træn modellen igen på et par efterfølgende møder, og sørg for, at personalet kommer igennem de forskellige roller. Efter et par træningsgange kan du vurdere, om I er parat til at implementere modellen for professionelle kollegiale samtaler som en fast måde at føre samtaler om kerneopgaven på. Enten i en pilotgruppe for afprøvning eller i hele organisationen. Du styrker såvel det psykiske arbejdsmiljø som den psykologiske tryghed og den sociale kapital ved hjælp af samtalemodellen, og hvis du som leder sikrer en tryg kommunikationsvej fra personalet til dig, får du samtidig et tilbageløb af gode praksisnære udviklingsideer til din organisation.
