Vi bliver klogere og bedre, når vi kan tale åbent om fejl, bøvl og tvivl uden frygt for at blive kanøflet. Vi skal kunne være sårbare og opleve, at vi bliver grebet i vores uperfekthed, vores sårbarhed og vores behov for at blive inkluderet i fællesskabets udvikling.

Psykologisk tryghed har de seneste år slået igennem som et afgørende element i moderne ledelse og organisatoriske processer. Begrebet rummer en bestræbelse på at skabe åbne og inkluderende dialoger, der skal minimere frygten for at fremstå dum, inkompetent eller unødigt kritisk og dermed modvirke, at der lægges låg på input og ideer.

Professor Amy Edmonson, der regnes som ophavskvinde til begrebet psykologisk tryghed, har dokumenteret, at psykologisk tryghed har en positiv effekt på både trivsel, udvikling og læring. Det kan derfor ikke undre nogen, at så mange organisationer har taget psykologisk tryghed til sig.

Læs også: 6 defensive adfærdsmønstre – og hvordan psykologisk tryghed kan hjælpe

En fribillet til offerrollen

Spørgsmålet er, om den entydigt positive fremstilling af psykologisk tryghed fører til, at vi overser de faldgruber, der kan opstå i forsøget på at skabe en psykologisk tryg kultur. Der kan nemlig være en udfordring i, at begrebet bliver misforstået eller anvendt på en uheldig måde: Fremfor at facilitere konstruktive samtaler kan psykologisk tryghed i nogle tilfælde føre til negative positioneringer, hvor nogle medarbejdere indtager en offerrolle, mens andre bliver til skurke. Begge dele sker i den psykologiske trygheds navn.

Et eksempel på en misforståelse er, når en mellederleder i sit lederteam siger: “Jeg bliver nødt til at påpege, at mit ledelsesrum er mit, og det er ikke psykologisk trygt for mig, hvis alle og enhver bare kan blande sig i, hvordan jeg udfylder det”. I det tilfælde misbruges ’psykologisk tryghed’ for at undgå andres perspektiver og input.

Når den slags udspiller sig, underminerer det de gevinster, som psykologisk tryghed ellers kan og skal give. I stedet misbruges det som et personligt og kollektivt værn mod andres perspektiver og det fælles organisatoriske ansvar, hvor vi er nødt til at være åbne om, hvordan vi bedriver ledelse.

Selve begrebet psykologisk tryghed kan også blive brugt som et værn mod andres input. Det kan for eksempel ske, når en medarbejder får kritisk feedback og reagerer med: “Jeg synes faktisk ikke, det er særlig trygt, når du siger det på den måde” – og samtalen derfor kommer til at handle mere om ubehaget ved kritikken end om det, kritikken handler om.

Her bliver psykologisk tryghed forvekslet med retten til at være fri for ubehag. Men at blive udfordret, møde et andet perspektiv eller få feedback, man ikke er enig i, er ikke i sig selv udtryk for manglende psykologisk tryghed. Tværtimod handler psykologisk tryghed netop om at skabe et rum, hvor vi tør gå ind i den slags samtaler – også når de er svære.

Læs også: Råd og øvelser: Sådan skaber du psykologisk tryghed

Psykologisk tryghed som våben eller skjold

Det værste eller farligste er dog den variant, hvor psykologisk tryghed benyttes til at ophøje egne synspunkter til kollektive sandheder. Når en leder eller medarbejder tænker, at psykologisk tryghed er lig med, at jeg kan sige, lige hvad jeg vil, fordi ‘sådan har jeg det bare’ – uden hensyntagen til, hvad der gavner fællesskabet og kerneopgaven.

Problemet opstår, fordi kommunikationen ender som en sammenblanding af personlige behov, værdier og egen dagsorden. Konsekvensen er, at psykologisk tryghed dermed ikke bruges som middel til at fremme udviklende dialoger, men lige modsat bliver brugt til at sætte grænser og markere positioner, der bliver fastlåste.

En stor faldgrube i praksis er derfor – for at sætte det skarpt op – at psykologisk tryghed opfattes som en ret til at sige hvad som helst uden at tage ansvar for, hvordan det påvirker andre eller ens omgivelser. Ledelsen bliver derfor udfordret på beslutninger, som er truffet, og rammer som er fastlagt, når nogle medarbejdere forestiller sig, at det at sige sin ’ærlige mening’ altid er velkommen – i en misforstået udgave af psykologisk tryghed.

Pointen er ikke, at vi skal droppe ambitionen om psykologisk tryghed, men at huske, at psykologisk tryghed netop skal anskues som et middel til, at organisationen udvikler sig og når sine mål på måder, der samtidig skaber plads til menneskers udvikling og behov. Psykologisk tryghed må ikke blive en undskyldning for bare at tømme hovedet for frustrationer uden konstruktive løsningsforslag. Som et skjold mod at undgå andres feedback eller som et våben til at angribe andre.

Det er langt fra nok at skabe et trygt rum, hvor alle føler sig hørt; der skal også sættes en klar ramme for formålet med dialogen. Derfor er lederens evne til at styre dialogen helt central. Der er behov for en struktur, hvor deltagerne opfordres til at omsætte deres oplevelser til noget, der er relevant i en organisatorisk kontekst. Uden dette risikerer psykologisk tryghed at blive naivt og ineffektivt.

Læs også: Derfor er psykologisk tryghed i ledergruppen afgørende for hele organisationen

Lederens rolle

For at psykologisk tryghed skal fungere optimalt og bruges som et reelt værktøj, kræver det, at ledere formår at navigere i den svære balance mellem tryghed og ansvar. De skal kunne rumme, når nogen bringer noget sårbart op, men samtidig sikre, at det ikke ender i ufrugtbar konsensus eller handlingslammelse. Hvis den misforståede udgave af psyklogisk tryghed åbner for, at ’alle holdniger og input er lige legitime’, vil det underminerer ledelsen i at lukke en diskussion og træffe de nødvendige, men upopulære beslutninger.

Konflikter og uenigheder er en naturlig del af organisatoriske processer, og psykologisk tryghed skal ikke bruges til at undgå dem. Tværtimod er det netop i de svære samtaler, at læring opstår. Amy Edmondson skriver det meget klart: “Psykologisk tryghed er ikke frihed fra konflikt, og det er ikke en garanti for, at alle idéer vil blive til noget”.

Vi skal dermed turde at blive i de svære samtaler og bruge dem konstruktivt. Det kræver en vilje til at nuancere debatten og en evne til at genforhandle dialogens formål, så det ikke ender som en skyttegravskrig mellem subjektive perspektiver.

Læs også: 9 misforståelser om psykologisk tryghed

Psykologisk tryghed som forudsætning, ikke slutmål

Når psykologisk tryghed misforstås som en ret til at sige hvad som helst eller som beskyttelse mod ubehag eller omstruktureringer, mister den sin kerne. Amy Edmondson minder os om, at psykologisk tryghed er en forudsætning, ikke slutmålet.

Derfor er det vigtigt, at vi ikke bare taler om tryghed, men konkret forankrer den i organisatorisk praksis:

  • Ledere bør aktivt ‘frame’ arbejdet ved at anerkende usikkerhed og kompleksitet – ikke ignorere det.
  • Der bør være metoder til at invitere alle stemmer ind – ikke kun dem, der allerede trives med at tale.
  • Reaktionerne på input skal være produktive og nysgerrige fremfor belærende: Ros, opfølgning og læringsfokus skal være normen.
  • Ansvar (accountability) bør ses som en naturlig del af kulturen, ikke som straf – ellers risikerer man at sejle rundt i komfortzonen uden fremdrift.