Mistrivsel på jobbet kan have mange årsager, men en undersøgelse lavet af konsulenthuset Ballisager viser, at den største årsag til mistrivsel er et dårligt samarbejde med den nærmeste leder.
Undersøgelsen, som er besvaret af 1500 respondenter, viser, at 66 pct. af danskerne er tilfredse eller meget tilfredse med deres job. Så langt så godt. Men når det går galt og medarbejderen ikke trives på arbejdspladsen svarer 37 pct., at det er samarbejdet med lederen, der går galt. Og 17 pct. svarer, at forholdet til lederen er årsagen til, at de har valgt at skifte job.
Hvor opstår problemet?
I de seneste år har der været fokus på god ledelse, og hvordan man som leder skaber trivsel for sine medarbejdere, så hvordan kan det være, at samarbejdet med lederen stadig er den største årsag til mistrivsel på arbejdspladsen?
Malene Friis Andersen er psykolog og har forsket i trivsel og stress på arbejdsmarkedet i ti år. Hun fortæller, at der rigtig nok er mere fokus på trivsel, og hvordan lederen har betydning for medarbejdernes trivsel i dag, end der var for 10-15 år siden.
”Der er ingen tvivl om, at der har været en udvikling på det her område. Da jeg skrev min første bog for 15 år siden, var det nærmest breaking news, at ledere kunne have indflydelse på, hvordan medarbejderne trives eller mistrives på en arbejdsplads. Reaktionen var lidt: ”Hvad? Skal lederne nu også blandes ind i det,” fortæller hun og fortsætter:
”I dag er der en større forståelse for, at der er stor sammenhæng mellem ledelsesadfærd og medarbejdernes stress og trivsel, og så kan man jo stille det spørgsmål, hvorfor er det, vi stadig ser det her billede,” spørger hun retorisk.
Langt fra viden til handling til viden
Hun har også langt hen ad vejen selv svaret på spørgsmålet. For selvom der er større viden om god ledelse i dag, end der var for 15 år siden, så er der lang vej fra viden til handling.
”Vi kan jo nærmest kostrådene i søvne, og vi ved godt, at motion er sundt. Vi ved godt alle de her ting, men alligevel er der flere, der får livsstilssygdomme. Så der er ikke et et-til-et forhold mellem, hvad vi mennesker ved, og hvad vi gør,” fortæller hun og fortsætter:
”Det giver sig også til udtryk på arbejdspladsen. Vi ved godt, hvad trivselsfremmende ledelse er, men derfor er det ikke sikkert, at lederne handler på den viden,” forklarer hun.
Men hvorfor gør de så ikke det? Malene Friis Andersen forklarer, at der er en række hypoteser indenfor ledelsesforskning. De to vigtigste er, at de fornødne rammer ikke er på plads, og at der ikke er nok tid i hverdagen.
”En leder kan have nok så megen viden om god ledelse og nok så mange redskaber, men de skal jo også have de fornødne rammer. Og her mener jeg noget så lavpraktisk som ledelsesspændet. Altså hvor mange medarbejdere en leder har under sig, for det kan være ret vanskeligt at lave trivselsfremmende ledelse, hvis man har enormt mange medarbejdere under sig. Det er afgørende, at lederen har de rigtige rammer for at skabe trivsel,” forklarer hun.
Hun forklarer yderligere, at det er svært at skabe trivsel hos medarbejderne, hvis man er i en organisation, hvor der er ubalance mellem de krav, der bliver stillet til medarbejderne og de ressourcer, man har at gøre godt med.
”Hvis lederne ikke har mandat til at gøre noget ved det, så kan medarbejderne godt opleve, at det er den nærmeste leder, der ikke vil samarbejde. Men der kan sidde en leder, der føler sig lige så bundet, fordi de ikke har noget handlerum, fordi presset kommer oppefra,” fortæller hun.
Det er Søren Braskov enig i. Han er selvstændig erhvervspsykolog. Han forklarer, at der kan opstå en misforståelse mellem leder og medarbejder, når det handler om trivsel på arbejdspladsen.
”Medarbejderen kan godt have en oplevelse af, at det er den nærmeste leder, som skaber problemet ved fx ikke at ville give medarbejderen de opgaver, han ønsker sig. Men der kan være nogle fornuftige grunde til den fordeling af opgaver. Grunde der bliver taget stilling til længere oppe i hierarkiet, som medarbejderen ikke nødvendigvis er bevidst om,” fortæller han.
Lederens egen trivsel i fokus
Derfor mener Malene Friis Andersen, at der i fremtiden vil være langt mere fokus på lederens egen trivsel.
”Fremadrettet kommer vi til at tale meget mere om ledernes rammer til selv at være i balance, for lederens egen trivsel er også vigtig. Hvis lederen selv er presset og har svært ved at nå sine opgaver, så er det svært at lave trivselsfremmende ledelse,” fortæller hun.
Hun ser også gerne, at lederne begynder at sige cheferne imod, når noget ikke giver mening.
”Det tror jeg, vi kommer til at se mere af de næste to-tre år, at lederne i højere grad selv siger fra overfor det man kan kalde bullshit bingo. Lederne ved jo godt, at det ikke giver mening at øge produktiviteten med 40 pct. samtidig med, at man skal spare ti pct.,” forklarer hun og fortsætter:
”Jeg tror, at de kommer til at føle sig mindre forpligtet til at lade som om, at tingene hænger sammen, når de ikke gør. Det håber jeg i hvert fald,” siger hun.
Søren Braskov peger derimod på, at man på arbejdspladserne skal blive bedre til at samarbejde på trods af forskelligheder.
”Det kan godt være, at man som leder og medarbejder ikke er bedste venner, men det behøver man heller ikke at være for at kunne arbejde sammen. Hvis man er tydelig om kernen i arbejdsopgaven, og sætter fokus på at holde en god tone, så betyder personlig kemi faktisk mindre,” fortæller han og fortsætter:
”Man skal også være bevidst om, at det kan være en positiv ting, at mennesker er forskellige, fordi de kan bidrage med at løse opgaver lidt mere nuanceret, fordi de har en forskellig måde at gå til tingene på. Det er jo en leders fornemmeste opgave at få sammensat et hold med tilpas forskellighed, men samtidig sætte en ramme for, at ens personlighed ikke fylder så meget, at det skygger for de opgaver, der skal løses,” afslutter han.
