Intet er enten sort eller hvidt i forandringer, der er både risiko og chancer. Der er ofte megen fokus på forstyrrelserne og frygten for tab af relationer, arbejdsområder og opgaver, af god grund kan man sige, for selvfølgelig er det ikke sjovt at skulle sige farvel til vilkår, som man dels har vænnet til dels noget man har været glad for.
Derfor indebærer forandringer også tab af en række forhold som f.eks. relationer mellem mennesker, arbejdsområder og arbejdsopgaver, fysiske omgivelser m.v.
Forandringsprocesser er i dette højt moderne samfund blevet en livsbetingelse. Take it or leave it.
Organisationer er i konstant bevægelse. I dette scenario bliver de fleste ledere og medarbejdere oftere og oftere sat i situationer hvor de skal tænke anderledes, handle anderledes og bearbejde de følelsesmæssige konsekvenser de forstyrrelser, for ændringerne giver.
Både den private og den offentlige sektor er under et konstant pres for at skulle producere varer og ydelser på en stadig mere effektiv måde. Dette presser menneskene i disse organisationer til at optimere viden, ansvar, beslutsomhed, nytænkning og medejerskab i arbejdet.
Offensiv eller defensiv?
Du kan forholde dig henholdsvis defensivt eller offensivt, til det der sker i dit job. Og du kan svinge mellem disse yderpoler!
En defensiv holdning:
Defensiv er man når man undgår at forholde sig til den ændrede situation. Dette kan skyldes usikkerheden over for det ”nye” eller ”det er foregår” og afføder reaktioner, som er velkendte inden for krise- og læringspsykologien.
Hvor forandringer af mange slags skal håndteres, kan den enkelte person typisk svinge mellem fremadrettet tiltro og motivation og tilbageskuende pessimisme og desillusion. Dette kan medføre en midlertidig faglig identitetskrise, hvor den enkelte kommer i tvivl om sine kompetencer.
Den kritiske proces er både erkendelsesmæssigt og følelsesmæssig ganske svær. At kunne give slip på ”den rigtige sandhed”, tryghed og sikkerhed indebærer for de fleste en oplevelse af tab af kontrol og tab af ”komfortzoner”.
En offensiv holdning:
En offensiv holdning og handlemåde viser et andet handlemønster, idet den enkelte person forholder sig åbent og nysgerrigt til de udmeldte forandringer. Man prøver at forstå hvad der siges og stiller konstruktive spørgsmål til tingene, så man begynder at forstå, hvad det er for et billede, der tegner sig fremover.
Man byder ind, involverer sig, kommer med input og evt. ændringsforslag – alt sammen reaktioner, der viser, at man gerne vil have indflydelse og er interesseret i tingene. Man deltager i diskussioner og problemløsninger.
Også medejerskab og aktiv deltagelse i planlægning og udførelse af nye tiltag og en imødekommende indstilling over for nye kolleger er et eksempel på den offensive holdning.
Del frustrationerne
Ved at få talt og reflekteret sammen med andre over forandringernes mange forvirrede begivenheder, kan mennesker i forandringsprocesser skabe nye forståelser og finde fælles fodslaw.
Det er vigtigt at dele sine dystre tanker eller ubesvarede spørgsmål med andre i organisationen. Det rigtig slemme er at privatisere det. Gå og ruge og bekymre sig, det øger nemlig den indre usikkerhed og irritation, hvilket gør mennesker mere stressede, tvære og dårligere i stand til at klare jobbet.
Ledelsen kan fx bede sine medarbejdere om at forestille sig, at de skal flytte til et nyt land eller en ny bopæl. De er nomadefolk og kan kun have begrænset indbo med. Nu pakker de deres mest nødvendige grej sammen og lægger det i enten en kuffert eller i en flyttekasse.
Spørgsmålet er: Hvad vil den enkelte prioritere at medbringe? Her gælder det arbejdsanliggender, og det kan både være arbejdsindhold og menneskelige værdier, betydningsfulde metoder, erfaringer eller traditioner. Via denne proces får folk et refleksivt rum til at tage afsked, afslutte og gøre sig rejseklar.
Det er en værdifuld proces, for via tankens kraft gør den enkelte sig mentalt fri og bedre rustet til at bevæge sig ud i et mere eller mindre kendt landskab.
4 faser i en forhandlingsproces
En forandringsproces kan anskues i fire faser. Der er visse naturlige paralleller til krisepsykologiens faser, i og med at mere eller mindre voldsomme begivenheder i arbejdssituationen er kritiske situationer, hvor den enkelte aktør får kriselignende reaktioner.
1. Chokfasen – den konkrete begivenhed/beslutning meldes ud
- Ledere og medarbejdere bør sammen forhandle om at undgå unødvendigt belastende arbejde og opgaver, som er meget komplekse og tidskrævende
- Alle skal begrænse følelsesmæssig besmittelse, dvs. at man skal holde hovedet koldt og være realistisk og ikke bruge for mange ord, der får skrækfantasier til at eskalere.
- Lederen skal udvise tillid til medarbejderne og løbende informere om det, som kan fortælles.
- Det drejer sig i denne fase primært om at begrænse arbejdspresset og regulere følelserne ved at sende beroligende budskaber – uden dog at tegne et lyserødt billede af situationen.
2. Tilbagetrækningsfasen – personen beskytter sig selv og holder fast i det, han kan og har lært
- Her får medarbejderne først rigtig kontakt med deres følelser. Tankemæssigt går det efterhånden op for den enkelte, hvad beslutningen indebærer. Vrede, sorg, angst er grundfølelser, som folk oplever intenst, andre vil kalde det for stress.
- Man kan ikke handle, og derfor har personerne brug for at få sat ord på deres følelser. Det drejer sig om at få kanaliseret følelserne mod konkrete operationelle aktiviteter – væk fra selvdestruktive aktiviteter, ved at man i dialoger konfronterer med ”venlig fasthed” og ”vedholdende tålmodighed”.
- Der skal skabes respektfuldt talerum, hvor der kan stilles spørgsmål og gives udtryk for frustration. Dette er den vanskeligste fase for de fleste, for hvis den enkelte person er konfliktundgående eller konfliktsøgende, kan grænsen for respekt meget let tippe.
- Det er vigtigt at få besked om rammerne og relationerne. Hvem skal man være sammen med, og hvilket job er der efterfølgende til medarbejderen?
3. Erkendelses- og tilpasningsfasen: ”Vi må prøve at få det bedste ud af dette”
- Her skal den enkelte arbejde med sin selvdisciplin og tage ansvar for egne mål og retning. Desuden er det her at interaktion med andre bliver særlig betydningsfuld. Hvor den enkelte i fase 2 havde nok at gøre med at passe på sig selv, gælder det i tredje fase om at åbne op igen. Her bliver dialogen særlig vigtig.
- Følelserne skal målrettet vendes til at udvise tiltro, selvtillid og gennem samarbejde finde alternative måder at forstå og udføre jobbet på. Den enkelte skal nu begynde at se meningen med galskaben.
- Der bør stimuleres til nysgerrighed, lytning og deltagelse. At ”lære at lære” sammen med andre. Man gentager det, man kan, man træner, og man overfører erfaringer fra de forskellige situationer til nye situationer.
- Ligheder og forskelle mellem egne og andres måder at udføre handlinger på må aktiveres. Der skal stimuleres til erfaringslæring i samspil med andre.
4. Rekonstruktionsfasen
- Det er ikke en naturlov, at forandringer skaber erfaringslæring eller læring. Derfor skal sådanne læringsrum bevidst skabes. Såfremt kvalitet og optimering af ressourcer skal virke og praktiseres, skal der også være plads til feedback og feedforward. Den enkelte professionelle har et medansvar for at forstå sin egen rolle og tage egne handlemåder og tankegange i løbende kritisk eftersyn.
- Den vaneprægede handling opleves som en selvfølge af den enkelte. Gennem kommunikation og korrektion er der mulighed for at få læring ud af forandringsprocessen. Både for at skabe alternativer og for at korrigere selve rammen i den måde, opgaverne tænkes løst i. Dette er refleksion i praksis eller omlæring.
Forandring skaber i sig selv ikke et kvalitetsløft, hverken for brugere, borgere eller medarbejdere. Der skal arbejdes mod fuld deltagelse for at forandringerne også giver forbedringer og giver mennesker betydningsfulde jobs.
Vi ved nemlig godt allerede (fra forskning), at mennesker der ved, hvorfor de skal gøre som de gør, og som medinddrages i beslutningsprocesserne – ja de yder også en langt bedre arbejdsindsats og spreder mere positiv stemning og energi omkring sig.
Mennesker er sociale skabninger, vi er intelligente væsner og vi skaber sammen. Lad dette dog være en berigende proces, så flest mulig får glæde af alle disse forstyrrende forandringer.
De der vinder i forandringer er de personer, der medvirker til de gode ideer og som trækker andre med sig. Organisationens beslutningstagere skal derfor lytte til disse ledere og medarbejdere, bruge deres ideer og input, for de er de bedste ressourcer organisationen har.
Læs mere: Forandring fryder – eller hvad?
Artiklen er publiceret første gang i august 2007. Vi har ændret datoen på artiklen, fordi den ellers ville være blevet slettet i forbindelse med oprydning på Lederweb
