Kender du det, at du kan “tale over dig” i en tæt og tryg situation – en samtale med en kollega, som du måske – eller måske ikke – kender så godt? Og hvor du bagefter fortryder nogle af de ting, som du har sagt?
Eller at du er modtager af betroelser fra en medarbejder eller kollega, som du på en måde er smigret over at få, fordi du føler dig udvalgt ved, at et andet menneske ønsker at dele meget personlige følelser og oplevelser med dig, men hvor du bagefter ikke ved, hvad du skal gøre med din viden og fortryder, at du ikke afbrød samtalen, mens tid var?
De fleste har oplevet den slags situationer, hvor en tæt og rar stund har forført til at bringe betroelserne ud over den grænse, man normalt befinder sig indenfor.
Når MUS bliver for fortrolig
Medarbejdere og ledere oplever som oftest, at der har været en god kontakt i MUS-samtalen, hvor ønsker om og behov for kompetenceudvikling på tomandshånd er blevet drøftet i en uforstyrret zone.
Men det kan også ske, at samtalen har bevæget sig hid og did uden for konceptets rammer, og at den somme tider også har bevæget sig ind på områder, hvor man måske snarere burde have en psykolog til at arbejde. MUS er som skabt til at forføre til fortrolighed – hvis man ikke passer på.
Når samtalen bliver for fortrolig, mister du muligheden for at bruge den konstruktivt i planlægningen af medarbejderens kompetenceudvikling og organisationsudvikling. Som leder har du en forpligtelse til at beskytte medarbejderens integritet – og dvs. holde dig for øje, hvad der tjener både organisationens og medarbejderens interesser, når I taler sammen. Også selv om medarbejderen selv lægger op til betroelser. Du skal som leder sikre, at samtalen gennemføres på en etisk måde.
Sådan undgår I at blive forført af MUS
Her er 3 råd om, hvordan MUS gennemføres på en etisk måde, så du dermed undgår fortrolighedsfælden.
1. MUS-samtaler kan fra organisationens side sikres ved at
- Samtalen tager udgangspunkt i arbejdspladsens MUS-koncept, som beskriver samtalens formål og hovedpunkter.
- Konceptet er aftalt mellem ledelse (HR-funktion) og medarbejdere, f.eks. i SU eller et andet udvalg.
- Hver gang der tages fat på en ny runde MUS-samtaler, gennemgås konceptet og justeres om nødvendigt af udvalget.
- Hver runde indledes med et fællesmøde, som giver lejlighed til at drøfte formål med samtalen og indhold og præmisser. Især hvis der er nye medarbejdere, er det vigtigt.
- Hver runde sluttes af med en kort og overordnet evalueringsrapport fra de involverede ledere. Rapporten behandler konkrete uddannelsesønsker og behov samt en mere generel evaluering af forløbet. Er der spørgsmål, som virker akavede eller direkte uforståelige?
2. Lederen kan inden MUS-samtalen reflektere over konceptet og den medarbejder, som lederen skal tale med
- Hvad er vigtigt at få formidlet?
- Hvad er vigtigt at få oplyst?
- Er der emner, som konceptet ikke berører, men som man kunne tænke sig at drøfte med medarbejderen? Hvordan vil man håndtere det?
Under samtalen skal du være opmærksom på, at have kontakt til medarbejderen og fokus på meningen med samtalen. Efter samtalen vil det være naturligt at reflektere over, hvad der lykkedes og hvad der kunne have været bedre.
3. Medarbejderen bør
- Være opmærksom på, hvad der er vigtigt at få oplyst og/eller sagt til lederen.
- Være klar over, hvad hun gerne vil have ud af samtalen.
- Sætte sig ind i konceptet og under samtalen være opmærksom på formålet med samtalen.
Artiklen er en redigeret udgave af Forført til fortrolighed – om medarbejderudviklingssamtaler (MUS) , som blev bragt på www.mannaz.com.
Læs flere af Lederwebs artikler om MUS:
Brug positiv psykologi i MUS samtalen
Følg op på MUS med løbende samtaler
Få det bedste ud af dine samtaler – både formelle og uformelle
